Você tem certeza que conhece a Chilli Beans?

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Chillibeans, uma oferta genuína de marca. Mesmo! Você precisa conhecer esta empresa mais de perto. Olha que nós temos um faro muito bom para empresas inovadoras. Esta nos surpreendeu de um modo tão particular que nos arriscamos dizer que é um benchmarking para qualquer outra. Dez modelos por semana (em quatro cores), chegando a 40 lançamentos por mês, lojas de portas abertas, displays próprios, um mundo de cores, espelho digital com foto do cliente, produto exclusivo, preço verdade, 100 lojas, 22 próprias, 80 quiosques, 6 lojas na Europa, 1 loja em Los Angeles, na Mel Rose… ufa!
Se você acha que esta realidade empresarial eletriza, aguarde o que vem por aí. Chillibeans é assim mesmo, inquietante, atual, alinhada com a juventude, mas que toda a família curte usar os seus óculos exclusivos. É tão explosivo o sucesso do negócio montado por Caíto Maia que só para franquear o negócio tem mais de 1.500 apaixonados. Isto mesmo que eu disse: apaixonados. Pois com Chillibeans é assim: você conhece, você se apaixona. É tudo verdade. Puríssima gestão pela inovação.
Para Caíto Maia é uma obsessão o conceito da marca, numa atividade sofisticada de branding que nem chega a mostrar óculos – seu produto principal – nas campanhas que faz. Está tão bem definida a promessa de marca e o estilo para quem usa que ultrapassa, como poucas empresas brasileiras fazem, a barreira do produto e do design, para chegar a um modo Chillibeans de ser. Caíto Maia, 37 anos, ex-gordinho, que estudou música na Califórnia, administra a empresa como uma banda musical, junto com um board de seis pessoas, em que todos os votos têm o mesmo valor, incluindo o dele.
Talvez a influência de “Las Chicas Tienen Fuego”, banda do Caíto, que andarilhou pelo Brasil por 12 anos e que fez muito sucesso, tenha arrumado a sensibilidade deste jovem empresário de hoje. Mas, vasculhando a história recente, vamos compreender a dinâmica do varejo na escola que foi o Mundo Mix, onde a reação do empresário deve ser instantânea para ofertar seu produto para um público que, embora conhecido, é formado de ondas de várias tribos.
Então, vamos pedir definição emprestada ao Feuerbach que, nos escritos de 1843, já deixava cristalino que “o real na sua realidade efetiva, é o real enquanto objeto dos sentidos, é o sensível. Verdade, realidade e sensibilidade são idênticas. Só um ser sensível é um ser verdadeiro e efetivo.”
Pois está apresentado o Caíto Maia, este autodidata, que vasculhou o mundo e nos dá uma lição de como interagir com ele através de uma promessa de marca da verdade, produzindo riqueza e gerando orgulho de nossas empresas. Ele reserva inclusive, com sua ousadia, novas pimentas.
 
Como nasceu o fenômeno Chilli Beans, que está completando 10 anos?
 
Sem qualquer planejamento. Eu morava na Califórnia e comecei a perceber que as pessoas usavam diferentes óculos, sempre com o objetivo para espelhar seu estado de espírito. E compravam nos camelôs, espalhados pela beira da praia. Eu não tinha visão de mercado quando comecei a pensar nisso, com 20 anos. Acabei voltando ao Brasil com uma mala de óculos e em dois dias já tinha vendido tudo. Com o sucesso, repeti a doze várias vezes, até que decidi ir atrás de uma empresa atacadista e comecei a aumentar o volume. Então levei para o Tufi Duek, da Fórum, 40 modelos de óculos. Ele escolheu um e me encomendou 12 mil peças. Tive uma surpresa quando falei para ele que eu não tinha dinheiro para bancar a encomenda: Ele me disse: “gostei de você e vou bancar o pedido antes”. Com isso, ganhei um capital de giro. Mas vendi muito mais do que eu poderia fornecer, e, no atacado esse é um risco brutal. Quebrei.
 
E qual foi o caminho da recuperação?
 
Fui para o Mercado Mundo Mix, que é essencialmente varejo. São 20 mil pessoas em dois dias. O evento era legal, mas você nunca sabia que público iria encontrar. Essa surpresa traz um conhecimento de varejo gigantesco, onde aprendi a lidar com diferentes consumidores. A gente tinha que se virar para atrair o público que aparecia, adaptando tudo, como se abrisse uma caixinha e puf, a solução saísse pronta. Foi ali que o conceito da marca Chilli Beans apareceu. Com as viagens, as pessoas começaram a reclamar que eu não tinha um lugar fixo para vender, já que o Mundo Mix acontece um fim de semana por ano em cada cidade. Foi então que descobri a Galeria Ouro Fino, que nos anos 70 era como o shopping Iguatemi. Mas, naquela época, estava com lojas de baixo nível. Aluguei um espaço e construí a loja, em dezembro de 1999. Para minha surpresa, havia fila para entrar, logo na inauguração. Com o sucesso da marca eu abri meu primeiro quiosque, por não ter dinheiro para ter loja, no shopping Villa Lobos, em 2000. Pedi para o meu arquiteto fazer um quiosque em que o produto chegasse à mão do cliente. A reação dele, o arquiteto, era que, como eu queria, a mercadoria ia ficar exposta e fácil de roubar. Mas, quando abri, vendi o dia inteiro, e isso mostrou que meu produto estava muito mais pronto para o mercado do que eu imaginava.
 
Mas você passou a fabricar os óculos?
 
Não. Hoje meu negócio é vender óculos e criar conceito. Eu tenho parceiros no mundo que fabricam os óculos para mim. Agora, sim, neste momento, estamos avaliando a compra de algumas fábricas na América do Sul, em função de termos uma necessidade muito grande. Mas falta incentivo do governo. Para você ter idéia, em quase cinco anos nós somos a marca que mais vende peças de óculos na América Latina, com um volume assustador.
 
E quais são as vantagens do quiosque?
 
No quiosque não se paga ponto, porque está no meio do corredor, com a vantagem adicional de nos localizarmos no melhor lugar do shopping. Além do fato de ser muito fácil de montar. E logo depois do quiosque do Villa Lobos abri em outros três shoppings: Eldorado, Morumbi e Iguatemi. E com a intenção de acertar um acertamos os três e em dois meses abrimos tudo.
 
E por que, no Morumbi, vocês têm duas lojas em pisos diferentes?
 
No Morumbi nós tínhamos um quiosque no primeiro andar e um dia resolvemos abrir no segundo. E o faturamento, para nossa surpresa, dobrou. Fizemos uma pesquisa e descobrimos que os consumidores têm o hábito de freqüentar determinadas lojas, seguindo um roteiro de compras. Por isso, nunca tinham visto a loja do primeiro andar. Hoje, no Morumbi são duas lojas e um quiosque e o resultado é muito bom.
 
Hoje, como está formada sua rede e quantas lojas são?
 
Nós temos 180 pontos-de-vendas no Brasil e sete fora do Brasil. Temos presença em praticamente todos os shoppings, com exceção do Acre.
 
E por que vocês mantêm as lojas e os quiosques?
 
Na realidade, por uma questão estratégica. Mas hoje já temos 100 lojas e 80 quiosques. Agora por exemplo: um franqueado vai abrir sua loja em Tocantins. Nós indicamos não comprar a loja e sim entrar com o quiosque para que ele veja antes qual o melhor corredor, quais os tipos de clientes que terá. Depois de um ano de avaliação e com o lucro do quiosque ele compra a loja. Mas, a estratégia é, mesmo abrindo a loja, manter o quiosque, porque a experiência nos mostra que continuará vendendo e o faturamento vai se somar, não dividir. E um grande diferencial que ofereço ao franqueado é ir pessoalmente nos shoppings “brigar” por ele. Eu faço isso por entender que o franqueado muitas vezes investe tudo que tem na minha empresa. O resultado é não possuirmos uma loja que está mal. Todas são saudáveis.
 
O que vocês mantêm no exterior?
 
Temos seis pontos em Portugal e um em Los Angeles. Estamos em um momento de observação para avaliar até onde vamos e quando será o momento para ampliar os investimentos. Mas, quando decidirmos, já estaremos mais maduros para entender estes mercados. O ano que vem vamos abrir quatro lojas em Lisboa, entrar com mídia. Mesma coisa nos EUA.
 
Como você mobiliza toda essa gente?
 
O maior orgulho da minha vida é a empresa que eu tenho. Todo mundo trabalha aqui com respeito e consideração. Eu tenho contato com a maioria das pessoas, mesmo com  toda essa estrutura profissional que envolve muita gente. E aposto que esse contato faz a diferença. A percepção que tenho hoje, dez anos depois, é que houve uma mudança na cultura do brasileiro em relação à marca brasileira. Naquela época, o brasileiro tinha muita admiração por marcas estrangeiras. Hoje, é pela brasileira Chilli Beans. E nós temos uma contribuição forte nesta mudança de cultura, de hábito. Tanto as pessoas que trabalham aqui dentro quanto o consumidor vêem a marca e se identificam: uma empresa que começou do nada, brasileira. E o mais importante: eles passam a se ver donos da empresa. É fantástico.
 
Mas uma coisa é você gerenciar um negócio com algumas lojas, poucos funcionários e imprimir um ritmo pessoal. Outra é levar essa cultura para 180 lojas e duas mil pessoas. Como você gerencia a implementação de seu estilo com o crescimento da empresa?
 
Eu vou te dar um exemplo do que estou fazendo agora: estamos inaugurando o Centro Cultural Chilli Beans. Será um lugar para as pessoas irem e trocarem culturas e junto com isso eu abrirei uma escola de varejo. Hoje, mesmo havendo uma mudança, o vendedor trabalha na empresa achando que será algo temporário e o que eu quero é capacitá-lo para que ele perceba que existe um grande mercado, e que pode ser muito lucrativo para ele. Temos exemplos de mais de 30 pessoas que começaram aqui na empresa e hoje estão bem-sucedidas: uma em Los Angeles, outra com quatro franquias. Esperamos com o Centro difundir essa cultura, mostrando desde como atender o cliente, se posicionar e até se vestir… Será um aprendizado através de palestras de pessoas que já adquiriram este conhecimento e absorveram nossa cultura. Traremos experiência de fora e eu estarei presente também, para discutir, ensinar e aprender.
 
E você está falando de quantas pessoas?
 
Internamente são 110 pessoas, mas com as lojas e ponto-de-vendas chegamos a mais ou menos duas mil pessoas empregadas diretas da Chilli Beans.
 
Como foi o processo para estruturação deste grande negócio?
 
Em certa altura havia grande interesse das pessoas para terem franquias da empresa. Percebi que se eu não me estruturasse e fizesse uma base de planejamento, iria quebrar. Então trouxe pessoas para trabalharem comigo. Foi esse processo que deu uma base sólida para a empresa. Tem que investir na empresa e na marca, mas eu senti a necessidade de investir no departamento financeiro. Eu tenho orgulho de falar que eu não sonego nada. Pago 100% dos meus impostos. Tudo porque construí uma empresa com planejamento fiscal.
 
E o lado estratégico para o mercado?
 
É bom ter um planejamento em uma estrutura sólida. Nós temos reuniões de conselhos semanais e minha decisão tem o mesmo peso que a dos outros diretores, o que é bom porque eles se sentem à vontade para opinar. Em relação às ações estratégicas, nós fazemos escolhas. A nova campanha da Chilli Beans é um artista plástico inglês, de quem encomendamos quatro telas. Logo, nossa próxima campanha será uma obra de arte e será lançada em uma galeria de arte. Não é uma campanha, é uma obra-prima. Iremos leiloar as telas e o dinheiro vai para alguma ação social, uma contribuição que, para mim, isso é uma obrigação.
 
Por que você optou por construir a marca a partir de sua única e exclusiva percepção?
 
Eu gosto de ir sempre pelo meu feeling. Por exemplo: fomos à fábrica para desenvolver os óculos. Alguém sugeriu que deveríamos consultar um especialista em cores, para nos mostrar tendências. Não fui contra. Mas quando me trouxeram as cores eu fiquei pasmo. Eram exatamente as cores que havíamos escolhido. Então, não quero saber das tendências; eu quero escolher. Mas, é claro, investimos e pesado na marca.
 
Quantas coleções você lança por ano?
 
Eu lanço dez modelos de óculos por semana, com quatro cores. Então são 160 modelos por mês, que todas as lojas recebem no mesmo dia. E o consumidor sabe, então toda terça aparece na loja para ver o que chegou de novo. O vendedor e o gerente têm sua loja nova toda semana. Além disso, quanto menor o número de modelos, maior a chance de errar. E esse giro de mercadoria ainda serve para avaliar as lojas, se uma loja tem um modelo há mais de dois meses tem algo errado.  O fato de ter um preço viável e um giro bom induz o estado de espírito do cliente. Para você ter idéia, fizemos uma pesquisa e nosso consumidor tem de sete a oito óculos.
 
E o preço. Também é um diferencial?
 
Eu tenho um conceito que não é o brasileiro. Eu acho um absurdo essas margens de lucro aqui no Brasil. Eu estou ganhando dinheiro, estou crescendo, estou feliz e está tudo certo. Não é por isso que eu vou passar a vender meus óculos por R$ 300,00.  Temos a linha normal, em que o preço médio é R$ 80,00. E lançamos a linha Especial, que é um óculos feito à mão, com chapa de acetato nobre, que na Gucci ou na Prada custa R$ 1,000. Nós vendemos por R$ 155,00. Acho que estou no caminho certo, pois a empresa está crescendo, pago todos os impostos e 50 mil peças que lancei com a expectativa de vender em três meses não duraram um mês e meio.
 
O que você gostaria de passar como experiência?
 
Há um problema no varejo: se vocês verem no jornal as marcas que ganharam o prêmio Alshop, elas não tem menos de 15 anos e a Chilli Beans tem quatro. Quando nos posicionamos no mercado temos um problema muito sério porque estamos sozinhos, não há empresas com conceito igual ao meu que eu possa reunir para entrar em um shopping. Hoje há um “gueto”, que estão as marcas bacanas e descoladas, mas que ainda não tem força para entrar em um shopping. Existe um vácuo no mercado. Tem muita coisa boa no “gueto”, que se estivesse em um país de primeiro mundo já teria tido sua chance. O empresário tem conceito, já testou, só precisa de um investimento de capital e um bom planejamento.