11/07/00 – 13:31 – Há alguns anos atrás começamos a ver a proliferação dos embriões dos call centers, chamados então de SAC ou CAC (Serviço ou Central de Atendimento ao Consumidor). Estes serviços foram criados em resposta à lei do consumidor e implementados muitas vezes de forma um tanto primária. Na maioria das vezes seus atendentes não estavam qualificados e pouco ajudavam o consumidor em sua duvidas e reclamações. Infelizmente ainda vemos hoje alguns SAC operando desta maneira precária.
A seguir, os call centers progrediram tecnologicamente através de URAs e outros recursos e começaram a atender de maneira mais ágil aos clientes. Os serviços básicos são atendimento a dúvidas, reclamações, informações ou transações simples como cadastramentos e mudança de endereços. Seus parâmetros de eficiência são tempos de atendimento ou outras variáveis que nada tem a ver com relacionamento com clientes.
Posteriormente, os call centers evoluíram para serem usados como meio de venda proativa, contactando clientes e buscando gerar oportunidades de negócio, através de técnicas de telemarketing ativo. Descobre-se que o call center pode deixar de ser um centro de custo para se tornar um centro de receitas.
Mas, neste contexto, os parâmetros de eficiência ainda estão relacionados com resultados diretos, como vendas efetuadas. Relacionamento com cliente praticamente inexiste como orientação estratégica na maioria destes call centers. De qualquer maneira, começa-se a ver um maior profissionalismo na operação e no nível dos atendentes.
Uma estratégia CRM demanda um call center diferente, que chamaremos de centro de contato e relacionamento (contact center). Sua missão será aumentar a fidelização e o relacionamento com os clientes, e portanto passa a assumir uma série de atividades, papéis e responsabilidades além do telemarketing ativo para vendas.
Por exemplo, deve prospectar novos clientes, qualificar prospects, agendar visitas dos vendedores, realizar pesquisas de satisfação, enriquecer a base de dados dos clientes, cuidar do pós-venda, além de atender as necessidades básicas destes, sejam reclamações ou informações.
Exige portanto, além de pessoal qualificado e aculturado em marketing de relacionamento, e uma forte integração com os sistemas e processos de back-office. Não pode ser uma unidade isolada.
Algumas das atividades do contact center são oriundas da tradicional força de vendas. A maior parte do tempo dos vendedores está relacionado com atividades como identificação de suspects e prospects e qualificação de leads (64% do tempo de um vendedor, segundo dados da Direct Marketing Association). Redirecionar estas tarefas ao contact center (desde que este esteja preparado) significa tornar o tempo do vendedor mais produtivo, pois ele passa a se concentrar na conscientização sobre o produto com o cliente e fechar a venda.
Outro dado muito interessante indica que de 50% a 70% do tempo de um vendedor é gasto atendendo telefonemas que pouco ou nada tem a ver com sua função principal. Concentrando estes tipos de contatos no contact center, libera um tempo precioso destes profissionais.
Para que isto aconteça, não basta apenas ter tecnologia. Exigem mudanças organizacionais e de atitude. Com certeza, mudanças deste tipo não são aceitas de imediato pelos vendedores. Um trabalho de conscientização e change management deve ser conduzido com bastante atenção.
Desta maneira, um redirecionamento do call center de telemarketing ativo para centro de relacionamento, concentrando as comunicações com os clientes pode ser uma ferramenta de grande importância para uma estratégia CRM em uma empresa.
Mas, com certeza só acontecerá se pré-requisitos existirem: tecnologia, estratégia, redesenho de processos e estrutura organizacional, alem de capacitação e pessoal qualificado.
Cezar Taurion é sócio-diretor da Running Consulting, seu email é [email protected]
