A incompetência para avaliar a competência

Ter profissionais competentes! Esse é o desejo de qualquer gestor. Muito se fala sobre competências, mas como identificar se um profissional é verdadeiramente competente? Uma das formas é a avaliação de desempenho, e é justamente neste ponto que muitos gestores se perdem. Ao invés de empregar esse recurso para identificar os pontos fortes, acabam avaliando os colaboradores injustamente, gerando transtornos tanto para a equipe quanto para ele próprio.

Avaliar efetivamente as competências e contribuir para a motivação dos colaboradores necessita de uma mudança de paradigmas, principalmente no que se refere à própria definição do que pode ser considerado como competência e de como ela se insere nas necessidades de uma organização hoje.

O maior objetivo de uma empresa deve ser a perpetuação de seu capital. Muitos consideram que é o lucro, porém, em um período, a empresa pode fazer um investimento, reduzindo o lucro temporariamente para se fortalecer. Por isso, o objetivo maior é a perpetuação do capital. Esta deve ser a premissa básica para a avaliação dos colaboradores: como eles contribuem para este objetivo?

Muitas empresas valorizam apenas os aspectos técnicos dos colaboradores, enquanto outras aderiram a “administração por objetivos”, com foco em resultados. Ambas são incompletas.

Infelizmente o mercado está cheio de empresas que transformaram ótimos profissionais em péssimos gestores ao promovê-los levando em conta apenas critérios técnicos. Também há uma série de companhias com profissionais campeões em resultado, mas que no processo deixam um rastro de destruição nas equipes. Imagine um gerente de vendas ou um diretor que seja assim: simplesmente o resultado não se sustentará com o tempo e o capital da empresa correrá o risco de não ser perpetuado. O grande mal é que muitas empresas ainda premiam esses profissionais, por meio de comissões, benefícios e bônus. É a tal da remuneração por resultados.

Surge, portanto, a necessidade de avaliar os profissionais de forma mais abrangente, pelo comportamento. Ou seja, pelas competências. Empresas inclusive adotam este critério para premiar os colaboradores, a chamada remuneração por competência.

O problema é que alguns gestores, autores e acadêmicos traduziram competência apenas como comportamento. Na verdade, competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, o famoso ‘CHA’. Mas o fato de um colaborador ter o CHA não é a garantia que ele agregue valor para a organização, ou seja, não conseguimos mensurar sua efetiva “entrega”.

Algumas empresas dão um aumento de salário se o colaborador conclui uma pós-graduação, seja ela qual for. Isso não é remuneração por competências, pois “não interessam” as competências do colaborador; o que interessa são as competências que o colaborador possui e que são relevantes para a organização. Isso é estratégico e justo com a empresa.

Da mesma forma, remunerar por competências não é remunerar pelo resultado, pois um colaborador pode ter atingido a meta de vendas empurrando mercadoria para o cliente, que ficará com estoque e conseqüentemente insatisfeito. Aqui também o resultado aparece, mas as conseqüências não contribuem para a perpetuação do capital da empresa.

Além da técnica, resultados e comportamento, o gestor precisa de mais um dado para mensurar a ‘entrega’ do colaborador de forma efetiva, clara e justa: a complexidade.

Complexidade pode ser definida como as tarefas estratégicas que o colaborador deve executar e que geram impacto na organização. Logo, a forma que ele executa tal responsabilidade deve ter impacto na avaliação de desempenho.

Quando apuradas as avaliações de cada perspectiva (técnica, comportamental e complexidade), temos como resultado consolidado o coeficiente de desempenho do colaborador, que indica a entrega de acordo com os objetivos da organização. Este coeficiente é a base para justa e comprovada para um processo de remuneração por competências.

Por exemplo, se a empresa fizer a distribuição de lucros, cabendo a um determinado colaborador em princípio, R$ 10 mil, esse colaborador receberá na realidade um valor proporcional ao seu coeficiente de desempenho. Ou seja, se o coeficiente for de 80%, ele receberá R$ 8 mil, pois essa foi sua entrega para a construção do resultado obtido. Por outro lado, outro colaborador que tenha direito a mesma parcela e que tiver apresentado coeficiente de 120%, receberá R$ 12 mil.

O prêmio a ser distribuído pela empresa é o mesmo. O quanto cada colaborador irá receber depende de sua entrega. O primeiro passo para uma gestão eficaz, portanto, é definir a regra do jogo e comunicá-la para que os colaboradores tenham o melhor desempenho. A avaliação vem depois de tudo isso.

Rogerio Leme é diretor do Grupo AncoraRh e autor de dois livros “Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências” e “Avaliação de Desempenho com Foco em Competência”.