Autor: José Teofilo Neto
Tradicionalmente as competências gerenciais são explicitadas pelos gurus empresariais segundo a hierarquia funcional:
– Pensamento estratégico: conselho de administração
– Estabelecimento de objetivos: diretorias
– Fixação de metas: corpo gerencial
– Execução de táticas e planos operacionais: supervisores
Percebe-se facilmente que numa empresa de médio porte estas ações estão mais compactadas, quando não embaralhadas e não muito claros os papéis de cada um na empresa. Começando por definir o papel de cada um, convém às diretorias das empresas de médio porte fixar objetivos e metas, enquanto que os gerentes se dedicam às táticas e planos operacionais. Aos supervisores cabe “botar a coisa” para funcionar, controlando e cobrando. Quanto ao pensamento estratégico, dependerá mais da visão de algum dirigente, que criará uma empresa à parte, e na maioria das vezes deixando o atual negócio.
Mas uma coisa é certa: nenhuma empresa pode abrir mão de ter objetivos, metas, táticas e planos operacionais. A falta deles é causa de freqüentes demissões, muita luta interna e infindáveis reuniões para encontrar justificativas para o fracasso. São comuns casos de infarto no ambiente de trabalho, se bem que alguns se acostumam com esta instabilidade, pois vivem a criticar quaisquer propostas ou planos, sempre dizendo que não vai dar certo, que todo mundo está louco. E se, por qualquer motivo a coisa der certo, afirma que foi sorte, foi a alta (ou baixa) do dólar, foi a crise na Europa, muita ou pouca chuva, etc. Sobrevivem aqueles que passam feito tratores sobre tudo e todos.
Em muitas empresas há diferenças quilométricas de desempenho entre os diversos gestores, mostrando que não é só trabalhar 16 horas por dia, com muita garra, vestindo a camisa e aceitando desafios que alcançarão os resultados esperados. É bom que se diga que às vezes tais resultados são alcançados, mas a um custo elevadíssimo, só descoberto na hora do balanço financeiro.
Esta constatação indica um diagnóstico da possível doença: há diferenças de conhecimento e habilidades, que devem ser equalizadas com treinamento, pois só assim se podem analisar melhor as discrepâncias de desempenho. Um treinamento inicial deve abordar temas como: a empresa só existe para atender a uma ou mais necessidades dos clientes; todos os gestores devem se preocupar com custos, qualidade, inovação, relacionamento humano, e liderar pelo exemplo; como analisar problemas, sugerir, implantar, avaliar e validar a solução; como trabalhar em equipe, delegando tarefas e administrando seu tempo.
Treinamento ajuda muito, mas por si só não resolve, pois mudar posturas vai muito além. É necessário acompanhar a aplicação dos conhecimentos trazidos pelo treinamento. Mudar dói, principalmente para aquele que se acostumou a apresentar desculpas ao invés de bons resultados.
Veja estas dicas para acompanhar o pós-treinamento. Cada gestor deve entrevistar seu subordinado que participou do treinamento e perguntar:
1. Quais foram as lições mais valiosas que foram vistas?
2. O que você fará agora diferente no seu trabalho?
3. Quando você implantará as mudanças ? Quais recursos você necessitará?
4. O que deve ser melhorado nas outras áreas da empresa sob risco de afetar o desempenho de sua área?
Ações que demandam acertos com outras áreas devem ser submetidas a um “conselho” de gestores para reunir todas as propostas e consolidar num único documento aquilo que deve ser feito, estabelecendo prioridades, atribuições e formas de prestação de contas sobre a evolução de cada ação.
Agindo assim, haverá o envolvimento e comprometimento de todos, blindando a empresa contra crises oportunistas além de sinalizar o caminho rumo ao sucesso.
José Teofilo Neto é consultor, educador corporativo e diretor da Comunicação Direta. ([email protected])
