E aí, pode confiar?

Sai o papel do líder (gestor) que centraliza todas as decisões e entra em cena uma gestão compartilhada, onde os colaboradores têm autonomia. Esse é o empowerment, conceito que chama a atenção por dar poder a todos, o que na prática pode facilitar as operações de atendimento, ao desburocratizar alguns processos. Estabelecer claramente os níveis de autonomia para a decisão e pontos de ruptura dessa autonomia na cadeia de processos confere agilidade e eficiência nas decisões junto aos consumidores e usuários do call center, de acordo com Carlos Eduardo Dalto, consultor sênior do Instituto MVC, professor de MBA da FGV e sócio-proprietário da Methodos Educação Corporativa.

Da mesma forma, ele pontua que autonomia para situações que fogem ao padrão também evita uma enxurrada de protocolos e atrasos nas resoluções. “Resolver, de prontidão, as solicitações de atendimento, evita desgastes, gera satisfação e retenção de clientes e mais que isso, evita custos”, completa Dalto, esclarecendo que um atendente que abre um chamado, que poderia ter sido resolvido na hora no atendimento e não foi por falta de autonomia, leva considerável tempo até juntar novas informações, realizar pesquisas no sistema para entender o caso e não tem o cliente na linha para esclarecer possíveis dúvidas. “Logo, custo com uma equipe de backoffice para dar vazão aos chamados abertos.”

Para Meiry Kamia, palestrante, psicóloga e consultora organizacional, a maior autonomia dada ao funcionário traz consigo também a responsabilidade e isso faz com que o funcionário precise conhecer melhor os processos e recursos das empresas para gerar melhores soluções. Isso faz ainda com que a comunicação e o relacionamento entre as áreas se aprofunde, minimizando as famosas “panelinhas”  e o trabalho tipo “feudo”, em que o funcionário cria uma visão míope do processo, preocupando-se apenas com seu próprio trabalho não compreendendo o todo. “Com os funcionários apresentando maior capacidade de solucionar problemas, a empresa ganha em inovação. Muitas ideias de melhoria podem surgir dentro de movimentos gerados no empowerment”, acrescenta.

O primeiro passo para a implementação do empowerment, segunda Maria Candida Baumer de Azevedo, sócia diretora da People & Results, é definir com precisão a estratégia do negócio, de preferência optando por uma construção compartilhada com o maior número possível de pessoas, mesmo que nos níveis mais baixos a contribuição seja menor e mais operacional. “Assim que a estratégia é definida é fundamental avaliar o potencial dos executivos em executá-la. Generalizando, se a estratégia é de inovação e o perfil predominante do time é puramente ´fazer mais do mesmo´, as chances de entrega caem muito”, explica. Definida a estratégia e tendo as pessoas certas, devem ser acordados os indicadores e sua periodicidade de medição e acompanhamento, como forma de acompanhar a real execução do que foi planejado. “Ao dizer para onde vamos, o que é medido para acompanhar o percurso e qual a forma de consequência e recompensa (não só financeira) ficam claras as regras do jogo”, esclarece a sócio diretora, reforçando a necessidade do acompanhamento periódico dos indicadores, uso de plano de ação para ajuste das não conformidades, realização das medidas de consequência e recompensa acordadas.

A consultora Kamia salienta que é preciso, entretanto, haver um programa de desenvolvimento, envolvendo treinamento constante de líderes e colaboradores. “Como vimos o empowerment envolve atitudes e comportamentos que não são naturais para a maioria das organizações, é preciso formar as pessoas para que possam aprender a tomar decisões, pensar no processo da empresa de forma abrangente e estratégica, ter iniciativa para agir frente aos problemas, etc”, pondera. Requer também dos colaboradores um bom conhecimento dos recursos e processos da empresa, assim como uma boa comunicação dos processos do próprio atendimento.

Mesmo com as vantagens e sendo conhecido pela grande maioria dos gestores, o empowerment ainda é pouco compreendido, quando não, subutilizado, segundo Carlos Eduardo Dalto, consultor sênior do Instituto MVC, professor de MBA da FGV e sócio-proprietário da Methodos Educação Corporativa, pois esbarra em organizações tradicionais e gestores centralizadores. Ele explica que por envolver atribuições subjetivas, difíceis de serem avaliadas e controversas, além de aspectos relacionados ao clima do ambiente de trabalho e das relações interpessoais, o conceito encontra resistência por parte de empresas e gestores para adotar, especialmente gestores da geração babyboomers, mais tradicionais. “O que se observa, na prática, é um discurso bem construído ´nossa empresa, confere autonomia aos funcionários´. Entretanto, a realidade é um pouco diferente”, comenta.

Porém, o sócio-diretor da MOT, Alfredo Castro, acredita que cada vez mais as empresas deverão empoderar as pessoas para que elas possam ter maior poder de decisão no trabalho, maior envolvimento e comprometimento. “Há muito ainda que caminhar, mas esta é uma mudança sem volta. o empowerment deve ser adotado porque a competitividade e diferenciação no mundo empresarial dependem do grau de valorização e utilização do capital intelectual de seus colaboradores”, afirma o especialista.