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Falando a mesma língua

Na busca por melhores resultados, um dos fatores mais importantes no setor de call center é a aproximação do RH aos objetivos de negócio . Na prática, isso significa que a área deve garantir que as ações de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento e demais processos sejam aderentes às necessidades da companhia. “Esse foco faz parte de um sincronismo da estratégia organizacional com o apoio tático e operacional do RH. Quanto mais assertivos, mais rápido a empresa conquistará seus resultados”, comenta Karen Tzelikis, gerente de desenvolvimento call center da Oi – BT Call Center.
Isso se constrói a partir do envolvimento, da comunicação e da prática, segundo a executiva.  “Hoje o nosso RH, conhece o passo a passo, e o dia a dia de uma operação de call center.” Sendo assim, é preciso diagnosticar como os processos do RH impactam no negócio e gerar ações conjuntas com disciplina para atingimento das metas. Ela explica que é essencial desdobrar as diretrizes até o nível operacional exaustivamente, pois a missão da empresa deve ser conhecida, lembrada e apropriada por todos os colaboradores. “O entendimento da estratégia e o diagnóstico das necessidades das áreas para alcance da meta faz a diferença no processo de um RH focado no negócio”, afirma.
O grande desafio para atingir esse cenário é desenvolver equipes de alto desempenho e que queiram sair do universo RH, e partir para o dia a dia de um call center, conhecer a realidade do cliente final, de acordo com Karen. “O diferencial está na disciplina e isso só é possível com colaboradores incansáveis na busca de soluções inovadoras e sustentáveis, encorajados a vislumbrar o futuro e atentos ao presente”, esclarece.
A Oi – BT Call Center trabalha isso valorizando os recursos internos e a comunicação. “Vamos dentro do call center buscar os colaboradores para trabalhar dentro do RH. Isso possibilita a troca de experiências e a identificação das melhores práticas”, revela a gerente, acrescentando que a empresa incentiva também a participação dos colaboradores nas melhorias de processos e fluxos. “Sempre exigimos dos nossos colaboradores o máximo deles, apoiando-os em suas necessidades.”

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O Brasil é um dos maiores mercados de carros do mundo e, em meio a tantos modelos, tecnologia e estilos que a indústria automobilística oferece como as empresas podem conquistar um novo cliente? E como fidelizá-lo? Para a gerente de marketing de relacionamento e redes sociais da Fiat, Patricia Pessoa, os consumidores têm necessidades e gostos diferentes e dentre as estratégias de marketing é preciso saber com precisão a melhor maneira de abordá-lo. “A partir desse momento, o meio e a mensagem precisam ser cuidadosamente escolhidos para realmente falarmos com o nosso cliente. Para fazer marketing de relacionamento é preciso falar a mesma língua”, diz.


Por isso, ela explica que a Fiat utiliza tanto o marketing direto, como o de relacionamento.  “Embora os dois conceitos sejam frequentemente confundidos no mercado e até na literatura, há uma diferença significativa entre eles. Em linhas gerais, enquanto o marketing direto é a comunicação dirigida que busca obter uma resposta mensurável, o marketing de relacionamento visa construir uma relação duradoura que, em médio e longo prazo, tende a ser muito mais proveitosa do ponto de vista comercial”, esclarece.


Patricia ainda afirma que a empresa utiliza o marketing direto como um canal do marketing de relacionamento. “A Fiat tem no marketing direto uma das principais ferramentas do seu marketing de relacionamento. Um bom exemplo são as nossas comunicações dirigidas após a venda do carro nesse Grid, estão previstos contatos de boas vindas ao cliente, lembram-no do momento das revisões etc. Estruturadas numa régua de tempo a partir da data da compra do carro, elas são, antes de tudo, uma prestação de serviço ao nosso cliente”, pontua. Nesse processo, a empresa utiliza várias formas, como a mala direta, o e-mail marketing e o SMS. De acordo com a diretora, também é importante ficar atento as novidades, as quais podem avançar, também, ao marketing de relacionamento.  “Dependendo do formato, redes sociais, brindes e eventos também podem ser considerados assim. Mas é preciso ter em mente que não existem formas pré-definidas. Todos os dias surgem novas ferramentas que podem ser muito úteis ao marketing direto e ao marketing de relacionamento”, pontua.


O importante é integrar as duas formas de marketing. “Não se pode falar em uma ação melhor que as demais. Elas funcionam de forma integrada. O marketing de relacionamento da Fiat atua em várias frentes, entre as quais, podemos citar o L’Unico e o Fiat Itaucard. O L’Unico é um clube que reconhece e recompensa os clientes – proporcionalmente à experiência que eles têm com a Fiat – com atendimento diferenciado, oferta de serviços para o mundo do carro, eventos e conteúdos exclusivos. Já o Fiat Itaucard é um cartão de crédito cobranded – o maior do setor automotivo – que conta com um programa de recompensa e fidelização para o cliente que o adquire”, conclui Patricia.

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Autor: Elvizio Trigo Vanzo

 

Todos os prestadores de serviços costumam ouvir e propagar a sentença: “Atender bem para atender sempre”. Pois é, realmente atender bem quase sempre possibilita que o serviço possa ser continuado e o cliente fidelizado. Mas o que fazer quando o cliente pede sem saber ao certo o que está pedindo? O negócio está cada vez mais dependente dos serviços de TI, por esta razão, nenhuma organização quer ficar vulnerável. É aí que entra a criticidade da relação contratual entre prestadores de serviços e clientes.

 

Pesquisas realizadas pelo Gartner Group comprovam que cerca de metade dos clientes de terceirização (outsourcing) teve que renegociar o contrato, e em aproximadamente 25% dos casos, o provedor de serviços perdeu a conta1. Pensando neste e em outros dados críticos para o negócio, a Carnegie Mellon University desenvolveu o eSourcing Capability Model (eSCM) para profissionalizar as organizações de TI, fidelizar a relação entre provedores de serviços e clientes e evitar os insucessos no sourcing.

 

Como conseguir isto? Primeiro, ajudando as empresas a olharem para a própria estratégia de sourcing e posteriormente definindo qual a de melhor aplicabilidade – in-sourcing, outsourcing, multisourcing, co-sourcing, entre outras estratégias de sourcing possíveis no mercado. O eSCM também trazem uma série de melhores práticas que focam a relação contratual entre quem contrata o serviço, quem usa o serviço e quem oferece o serviço.

 

Muitas vezes quem oferece serviços possui um modelo mixado, ou seja, ter um insourcing também pode significar que algum serviço tenha que ser terceirizado. Com o serviço compartilhado, se não tivermos a visão clara do todo, a probabilidade de insucessos é muito grande. E aí podemos colocar numa situação delicada todo o negócio que depende daquele serviço de TI. É o acontecerá com 50% dos relacionamentos dentro de 5 anos, conforme dados de Dan & Bradstreet.

 

Sem o foco de melhores práticas e sem a certeza de que quem contrata e quem entrega e opera os serviços esteja falando a mesma linguagem – executando, formalizando e documentando, nós teremos problemas com certeza.

 

O eSourcing Capability Model vem para ocupar este espaço – discutir estratégias de sourcing, através de um conjunto de práticas, cobertas em várias áreas e com níveis de capacitação que variam entre 1 (mínimo) e 5 (máximo).

 

Com este nível classificatório, o cliente terá a garantia de que o provedor que tiver nível 5 de capacitação, cuidou de todo o gerenciamento do conhecimento e a segurança de se manter um relacionamento fidelizado será muito maior. Com este nível de capacitação, dificilmente o provedor perde o cliente, porém se após rever sua estratégia de sourcing o cliente opta por mudar de provedor, poderá fazê-lo de forma transparente, com todos os cuidados para que haja continuidade total dos serviços. O mesmo vale para os provedores de serviço: empresas-clientes com nível 5 de capacitação, representa a garantia de que o cliente está pronto para receber o serviço.

 

Voltado tanto para prestadores de serviço (eSCM-SP) quanto para clientes (eSCM-CL), resumindo, o eSCM-SP vai garantir ao provedor de serviços a organização necessária para  oferecer o maior nível de qualidade, menor nível de custo e o maior nível de comprometimento possível no serviço prestado e na dimensão do eSCM-CL, o cliente vai aprender primeiro a se organizar, definir sua estratégia de sourcing, saber contratar e saber empregar.

 

Mundialmente, as empresas-clientes já começam a exigir práticas de eSCM e já temos visto provedores oferecerem serviços gerenciados dentro deste modelo.

 

Com isso, todas as partes envolvidas só têm a ganhar – clientes, fornecedores e prestadores de serviços, pois garantirão a tão almejada sustentabilidade dos serviços de TI.

 

Elvizio Trigo Vanzo é diretor da Brunise Consultoria e Treinamento.

 

1. Gartner Group, Dataquest’s 1999-2004 Market Forecast for Business Process Outsourcing (BPO)
2. Dun & Bradstreet, The Barometer of Global Outsourcing

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