No início dos Anos 70, uma fábrica da Volvo, em Kalmar, teve o conceito tradicional de linha de montagem questionado. O resultado foi a criação de células autônomas de trabalho. Ou seja, cada uma fica encarregada de um conjunto de operações com autonomia de decisão. Em termos bem gerais e aproximados, uma organização horizontal tem esse mesmo pressuposto – das organizações como organismos biológicos e não máquinas com hierarquias rígidas. No entanto, apesar de não ser um modelo tão novo e apresentar inúmeras vantagens, ainda assim são poucas as empresas que adotam um modelo de gestão horizontal, segundo Roberto Affonso Santos, sócio-diretor da consultoria Ateliê RH – Desenvolvimento Humano e Organizacional. “Existem iniciativas e discursos nessa direção, ou iniciativas de dar mais autonomia a grupos, mas empresas totalmente estruturadas segundo esse modelo ainda são casos isolados.”
Ele explica que organizações horizontais são aquelas com menos níveis do que a estrutura piramidal típica. Logo, mais oportunidades de fazer mais, sem ter que pedir autorização para um chefe. “Quando tudo dá certo, ela auxilia as empresas a se tornarem mais ágeis e funcionais, mais empreendedoras e criativas, mais inspiradoras e engajadas, e com custos menores, pois o poder concentrado em poucos gestores muito bem pagos tende a se diluir entre os membros dos grupos autônomos”, enumera Santos. Porém, até chegar nesse ponto, o especialista explica que é necessário muito trabalho, debate, discussão, desgaste, treinamento que requerem uma firmeza de propósito da alta gestão, e não apenas uma fórmula simples de reduzir custos. “A estrutura horizontal traz benefícios e ameaças como qualquer modelo organizacional mal empregado.”
Assim, o passo mais importante de todos, segundo Santos, é o gestor ou acionista principal da empresa se perguntar: para que eu quero transformar a estrutura organizacional vertical-tradicional da minha empresa em uma estrutura achatada ou horizontal? Eu estou preparado para a perda de poder que se acarreta quando as decisões são centralizadas? E os gestores atuais, estão preparados para perder o emprego ou pelo menos o posto, e assumirem um papel de “servidor” em nível de igualdade com os colegas de sua célula de trabalho? E o pessoal da base, está preparado (em todos os aspectos) e motivado para assumirem mais responsabilidades, provavelmente ganhando o mesmo e como muito menos chance daquela promoção como é conhecida tradicionalmente – pegar o lugar do chefe? “Respondidas positivamente todas estas perguntas, pode-se desenhar um processo de gestão da mudança em que os responsáveis pela gestão e pela mudança já começam desde o princípio a participarem em pé de igualdade para desenhar o futuro da organização”, completa.
No setor de contact center, o modelo também é possível de ser implementado, diferente do que alguns pensam. Para o sócio-diretor da consultoria, valem as mesmas regras e desafios ditos anteriormente, ainda que os processos do contact center tendem a ser bastante estruturados e até rígidos, aparentemente, sobrando pouco espaço para decisões participativas e inovadoras. “Porém, mesmo nestes setores, os operadores podem se organizar em células e definirem scripts, regras, critérios de reconhecimento, contratação e demissão, programas de treinamento e descontração, enfim o mesmo que em outros segmentos”, comenta. Uma ressalva de Santos seria quanto à dificuldade de se “virar a chave” de grandes contact centers com milhares de posições de atendimento em uma empresa horizontalizada. “Empresas menores têm muito mais possibilidades, garantidos as condições citadas antes, de começar e crescer dentro desta modelagem e cultura participativa por essência.”
