24/01/01 – 15:33 – Como a discussão do desempenho das centrais está em voga no momento, parece-me oportuno colocar um outro enfoque. O assunto vem sendo discutido sob um prisma técnico, onde parâmetros são facilmente obtidos e avaliados. Digo que a avaliação de performance das operações de um callcenter é, na verdade, resultado da percepção dos seus usuários.
A imagem de uma empresa é construída ou destruída não somente porque o cliente ficou tempo demasiado na fila, o sistema estava lento ou o procedimento padrão não abrange sua necessidade. A diferença está realmente no momento da verdade, quando nosso cliente (ou prospect) defronta-se com o agente. Não estou desmerecendo qualquer artigo anterior, mas sim olhando para este assunto sob um foco que julgo mais relevante.
Segundo o resultado da pesquisa realizada pela ABT, em 1999, o percentual médio de dinheiro investido nas centrais é dividido em 43% para recursos humanos, 26% para as instalações, 23% para o hardware e 8% para o software. Portanto, o maior investimento individual está nos recursos humanos. Por serem esses recursos responsáveis pela maior parcela do investimento, devem ser inicialmente trabalhados quando a meta é aumentar a produtividade de uma central. Afinal, melhorando-se a produtividade dos agentes consegue-se economizar um montante maior do que qualquer outro insumo individual.
Por outro lado, a produtividade deve ser mensurada confrontando-a com os objetivos reais do callcenter. As operações de SAC, televendas, suporte técnico e outras têm objetivos bem específicos para os quais foram criadas. Estas metas são freqüentemente mascaradas, dando-se ênfase ao número de chamadas realizadas ou recebidas, o tempo médio de atendimento, o tamanho da fila, etc.
No entanto, idealmente a mensuração de produtividade deve avaliar parâmetros como a aquisição e a fidelização de clientes, resultados de vendas, solução rápida e adequada de problemas e construção de imagem positiva da empresa. A partir daí, outros parâmetros de TMA, fila, entre outros, devem ser determinados e monitorados, e não ao contrário.
Por exemplo: o tempo médio de atendimento deve ser determinado somente após ter-se claramente estabelecido se a satisfação do cliente foi alcançada neste período de tempo ou não. No momento da verdade. Sem este foco, vamos continuar a pegar nossas calculadoras para computar os tempos médios e erroneamente dizer que estamos com maior ou menor produtividade. Esta não me parece a melhor forma de dizer como o cliente percebe os produtos e serviços, e como se sente em relação à nossa companhia.
O talento humano deve ser o parâmetro a ser medido quando buscamos produtividade. Ou seja, quanto maiores forem os talentos dos agentes, maiores serão os resultados com real valor para a empresa.
Francisco Alexandre Reisner diretor da Reisner Consultores Associados
