Autor: Ricardo Franco
A importância de garantir que os projetos tragam benefício e valor agregado para as organizações é um fator que parece óbvio e acredito que tenha sido o motivador da criação do ROI (Return On Investment). Porém, em minha opinião, a expressão ROI ficou generalizada demais e passou a ser usada sem levar em conta o contexto real do seu uso. O que dizer de um projeto que pode gerar resultado positivo para outro projeto ou área da empresa do ROI for medido num contexto muito específico e não refletir estes benefícios adicionais?
Todas as áreas internas de uma organização devem propor maneiras de medir os resultados de sua atuação para poder priorizar projetos e competir por recursos. Escolher a melhor metodologia de medição e avaliar o ROI dos projetos é essencial.
Para a área de T&D (Treinamento e Desenvolvimento), essa metodologia pode tornar-se uma ferramenta de decisão estratégica se o ROI for bem aplicado, considerando os benefícios diretos e indiretos, tangíveis e intangíveis, imediatos e futuros. A fórmula clássica utilizada é comparar resultados obtidos durante um tempo limitado (esquecendo-se dos benefícios futuros que T&D gera) com custos efetuados durante este período. Ao invés de custo, a palavra é investimento futuro para que se tenha uma nova medição dos resultados em longo prazo.
Para isso, o ROI deve ser redefinido por se tratar, nesse caso, de uma atividade educacional: educação não se mede por resultados passados e sim por benefícios que a atividade de T&D irá produzir num futuro próximo. O investimento também deve ser redefinido, pois como a própria definição de investimento nos mostra, ele tem que ser considerado como um investimento que trará resultados no futuro (até porque T&D deve ser uma atividade continuada) e não custos passados, como são comumente aplicados.
O grande desafio é encontrar medidas que mostrem os resultados em longo prazo. Quanto vale uma equipe de atendimento ao consumidor melhor preparada após um período de T&D com cursos de conteúdo comportamental, postural e técnico? Como avaliar o impacto na satisfação geral dos clientes e aumento nas vendas? Depende também da natureza do negócio e do mercado, onde a organização está inserida. Não há uma única resposta, mas é essencial criar esta régua de medida ao longo do tempo.
Vejamos um exemplo baseado em fatos reais: quatro mil vendedores foram treinados durante seis meses em um programa de e-aprendizagem. Supondo que ½ vendedores capacitados nos produtos passem a vender um produto a mais por mês e, então, teríamos dois mil produtos/mês como venda adicional. Se a média de preço do produto for R$ 1 mil, teríamos renda extra de R$ 2M/mês ou R$ 24M/ano.
Considerando somente 15% deste valor (como margem, lucro ou mesmo fator de segurança deste caso), ele significa um adicional de R$ 3.6M/ano em um programa de e-aprendizagem que teve investimento anual no programa, menor que R$ 360 mil. Qual é o ROI? 10 vezes o investimento? 1000 %? Payback de um mês? Pode ser, porém os benefícios contínuos, intangíveis ou indiretos, sejam ainda maiores. Quanto vale…
.estimular a interação e colaboração dos usuários da e-aprendizagem?
.ouvir diretamente as perguntas e feedback (positivo e negativo) dos usuários no momento do e-treinamento?
.ouvir os desafios de negócio em um canal direto e confidencial com a matriz ou fornecedor e poder tomar ações para cada região ou família de produtos?
.fidelizar o usuário: transformar o seu site de e-treinamento em um canal/portal de informação de acesso permanente dos usuários?
.ter acesso a milhares de vendedores em todo o Brasil que possuem a percepção do valor que a e-aprendizagem traz para a sua capacitação e resultado pessoal?
Imediatismo e consideração de escopo muito reduzido são os fatores que mais atrapalham o cálculo de ROI. Vendedores melhores treinados podem não produzir resultados imediatos nas vendas, devido às sazonalidades do mercado específico desta organização ou da economia em geral, porém os benefícios de satisfação dos atuais e potenciais clientes (após esta sazonalidade) devem ser considerados, mas são difíceis de medir. Vendedores com maior preparo também tendem a fornecer melhores feedbacks para as áreas de produção e desenvolvimento de produtos, o que permite criar um círculo virtuoso de melhoria de qualidade e portfólio de produtos, extremamente complexo de avaliar e medir, porém essencial para a organização.
Ricardo Franco é diretor de relacionamento e TI da Take. ([email protected])
