Autora: Luciane Botto
O que leva as equipes a se tornarem mais eficientes e alcançarem melhores resultados? Essa foi a pergunta que o Google fez em 2013, quando começou a pesquisar as diferentes possibilidades e combinações de grupos de trabalho para se obter a melhor performance. Cinco anos depois, os estudos concluíram que a segurança psicológica foi o item número um – seguido pela confiança na capacidade dos colegas, na clareza dos papéis de cada um, no propósito do negócio e no impacto gerado para as pessoas e o mundo. Mas, o que é a segurança psicológica?
Em 1999, a pesquisadora Amy Edmondson – da Harvard Business School – definiu o tema como sendo o apoio e a liberdade para que as pessoas façam suas próprias escolhas. Imagine um ambiente em que as pessoas se sentem à vontade para expressar suas ideias e opiniões. Um lugar onde cada um pode compartilhar percepções e assumir falhas sem ter que “pisar em ovos” o tempo todo. Para muitas companhias, ingressar nessa cultura ainda é um imenso desafio. Porém, diante do cenário atual, é cada vez mais crucial para a perenidade das organizações.
Aprender com o erro
Durante análises feitas com grupos hospitalares, a pesquisadora americana Amy Edmondson descobriu que os times com melhores resultados eram aqueles que mais admitiam os erros e estavam abertos a falar de suas falhas e aprender com elas.
Nos ambientes corporativos a situação deveria seguir a mesma lógica. Porém, na prática, a realidade é diferente. Criar um ambiente saudável dentro das organizações ainda é um desafio para os gestores. Grande parte deseja que seus funcionários mudem, mas eles próprios não estão dispostos a perceber seus comportamentos e mudar. Criticam como se o problema estivesse sempre no outro e esquecem que o time também é resultado da sua gestão.
O líder não deve ser o vilão e nem o herói, mas um facilitador neste processo. Por isso, a mudança no comportamento deve começar de cima para baixo, com mais exemplo e menos discurso. E quando isso acontece de forma verdadeira, o efeito dominó torna-se natural porque as pessoas sentem vontade de fazer diferente e terão em quem se inspirar. Criar um ambiente psicologicamente seguro não deve ser visto como exigência do RH, mas como uma decisão de cada gestor. É preciso rever a forma de lidar com os erros e as pessoas nas empresas. Infelizmente, há casos em que a falta de abertura dos dirigentes e o medo de represália são tão grandes que os colaboradores preferem ficar quietos, em vez de compartilhar uma ideia. Sem perceber, os administradores estabelecem a cultura do silêncio, do medo e isso é muito prejudicial à equipe e aos resultados do negócio.
Por outro lado, quando o gestor compartilha os desafios e as incertezas, admite que não tem todas as respostas para os problemas que surgem e necessita de ajuda, essa conduta gera proximidade e humaniza a relação entre líder e liderado. Com isso, as pessoas sentem-se mais tranquilas, adquirem o sentimento de pertencer e ficam abertas a propor soluções.
Posição semelhante tem o professor Dan Cable, da London Business School. Num artigo da Harvard Business Review, ele menciona que “o poder leva líderes a se tornarem excessivamente obcecados com resultado e controle e isso leva as pessoas a sentirem medo de trazer suas contribuições”.
Onde os líderes mais erram?
Quando falta segurança psicológica nas companhias, é comum observar funcionários retraídos, sem participação efetiva com ideias e sugestões. Mas o que leva a esses comportamentos são os erros cometidos pelas lideranças. Entre os mais comuns estão a ausência de escuta, ou seja, as pessoas não são chamadas a participar ou são ignoradas. Em seguida vem as comparações quanto ao desempenho – de modo a estimular uma competitividade que não é saudável entre os colegas.
Gestores com perfil controlador, que desejam embutir nos liderados o próprio jeito de agir como se ele fosse a única referência de sucesso; excesso de rigor nas avaliações; perfeccionismo nos afazeres; críticas, julgamentos, sarcasmos e ironias para fazer a outra pessoa se sentir inferior; feedbacks errados, engessados e sem autenticidade; perfil arrogante e que não tolera falhas também contribuem para o clima ruim de trabalho.
Como criar a segurança psicológica?
Apesar da gravidade do tema, a solução existe e deve ser praticada. Para garantir o ambiente seguro, o líder deve deixar claro o propósito da organização, falar o que espera daqueles que compõem seu time, estimular a participação ativa das pessoas, fazer boas perguntas, escutar as respostas com atenção, aceitar as diferenças de opiniões e a ajuda dos colaboradores.
Por sua vez, os funcionários precisam ter coragem para desafiar o status quo e mostrar pontos de vista distintos com o intuito de buscar melhorias em situações que nem sempre são óbvias aos gestores, mas que são visíveis para quem lida diariamente com os afazeres ou o cliente.
Nem todos os conflitos são negativos. Graças a eles, surgem novas ideias e velhos paradigmas são quebrados. A questão é como se conduz o embate. O grande desafio é lidar com as diferenças, estimular o novo e acolher com empatia o que vem. É preciso ver com as lentes dos outros, para sentir como o outro sente.
Experiências conjuntas
O estudo do Google – realizado há oito anos, mas ainda atual – foi chamado de Projeto Aristóteles e os seus principais insights foram publicados no The New York Times pelo jornalista americano Charles Duhhigg; famoso por ganhar o Prêmio Pulitzer e por ter escrito o livro best-seller O poder do hábito (ed. Objetiva, 408 págs.), que figura entre os mais vendidos no Brasil há cinco anos consecutivos. Segundo Duhhigg, o Projeto Aristóteles é uma lembrança de que, quando empresas tentam otimizar tudo, constantemente esquecem que o sucesso é construído em cima de experiências — como interações emocionais, conversas e discussões sobre quem queremos ser e como nossos colegas nos fazem sentir.
O estudo revelou que líderes e colaboradores estão interligados e todos precisam de segurança psicológica. É dessa forma que as pessoas são capazes de assumir riscos e errar. Também é por meio desse critério que se torna possível demonstrar algum problema ou dificuldade, sem ter receio de ser julgado pelos outros. Se não nos abrirmos a possibilidade de olhar para os erros, também não estaremos abertos a melhorar. Ninguém gosta de errar e admitir falhas. Essa tarefa não é fácil. Mas confessar equívocos gera alívio, pois você divide com o outro suas preocupações, a emoção do momento e com isso se sente mais leve.
Luciane Botto, autora do livro Liderança Integral – A evolução do ser humano e das organizações, é consultora e palestrante.
