Sistemas de remuneração em call center

Gerir pessoas em empresas de call center é complexo pelo fato de que o processo de gestão é compartilhado com o cliente e esse compartilhamento gerencial também estende-se à definição da política de Recursos Humanos e de remuneração da organização. Essa complexidade gerencial compartilhada é acentuada por demandar gestores de alta versatilidade que possam interpretar diferentes variáveis e indicadores operacionais e de recursos humanos, considerando as características de cada projeto/produto e que principalmente desempenhe excepcionalmente bem a arte de influenciar pessoas com perfil híbrido no que diz respeito a características vocacionais (perfil profissional) – comercial e técnico, conforme já tivemos oportunidade de analisar em outro artigo.
Neste cenário composto por células organizacionais quase que autônomas que sugere um entendimento diferente do que seja uma organização no conceito tradicional, por permitir até mesmo uma dualidade de cultura organizacional a do bureau de call center e a do cliente. Como compor um sistema de remuneração de contemple essa diversidade? O objetivo deste artigo é promover o debate sobre possibilidades de gerenciamento de Recursos Humanos em call center, não no modelo tradicional, mas de que alguma forma se desenvolva ferramentas válidas para esse propósito.
Como profissional especializado em sistemas de remuneração debati com colegas atuantes no segmento sobre a inviabilidade de desenvolvimento e aplicação de programas neste sentido justamente pelos fatores acima e pelo fato de que a atividade de call center ainda não é percebida como uma profissão, mas sim como um “bico”.
No meu entendimento quando assumimos essa tese estamos oficializando e passivamente consentindo as taxas estratosféricas de turn-over e absenteísmo hoje realidade nas empresas de call center. Cabe a nós profissionais de Recursos Humanos desenvolver e testar propostas que possam mudar o atual cenário.
Um programa de remuneração tradicional parte das seguintes premissas:
1. A organização é sistema composto de vários subsistemas (administrativo, técnico, comercial, operacional). E para a motivação dos membros dessa organização são permitidos acessos a diferentes áreas e cargos através dos critérios definidos na política de Recursos Humanos, explicitada nos manuais de administração de cargos e salários denominados tradicionalmente de processos seletivos internos, banco de oportunidades… Modernos programas estão fundamentados em remuneração por competências e habilidades com pacotes de benefícios e incentivos variáveis.
2. Os programas de cargos e salários são divididos em grandes grupos ocupacionais ou famílias de cargos (administrativos, técnicos, operacional e comercial), nos quais o conteúdo de cada cargo é avaliado por comitê interno que estabelece um valor relativo a cada cargo com o emprego do método que a organização julgar mais adequado, estabelecendo-se uma hierarquia do cargo de menor para o de maior valor relativo. Paralelo a esse trabalho busca-se informações salariais e benefícios no mercado (podem ser área geográfica de atuação, empresas do mesmo segmento…). Em resumo, temos acima todos os ingredientes para definir uma estrutura salarial que proporcione a todos os participantes da organização saber o que se espera dele, quais serão as competências e habilidades que terá que desenvolver para assumir posições mais elevadas na pirâmide organizacional, seja crescendo horizontalmente ou verticalmente. É bom lembrar que várias organizações possuem sistema de remuneração que privilegiam o acesso ao programa evolução salarial à medida que o participante da organização adquira competências e habilidades que possam melhorar o seu desempenho no cargo que ocupa, eliminando a competição desleal por cargos e a frustração de expectativas de potencias pelas poucas perspectiva de encarreiramento decorrentes da escassez de vagas, promovendo dessa forma maior sinergia entre equipes.
Em um call center algumas dessas premissas não podem ser consideradas na sua totalidade, entre elas podemos destacar as principais:
1. O valor relativo dos cargos não pode ser estabelecido unicamente pelo comitê de avaliação, pois cargos com mesmo grau de complexidade e responsabilidade foram avaliados inicialmente no processo de negociação comercial e estão diretamente relacionados com os objetivos e com a política de terceirização do cliente do call center. Por essa razão encontramos práticas salariais diferenciadas no call center, especialmente para as operações “in-house”;
2. A formação de um banco de oportunidades – recrutamento interno – na operação de um call center é extremamente delicada, pois os critérios definidos nos manuais de cargos e salários, em sua maioria privilegiam os colaboradores com melhor desempenho e formação escolar/acadêmica e aí corremos o risco de melindrar o cliente ao retirar um agente de atendimento com esses atributos.
Vejamos então algumas possibilidades conciliatórias:
Desenvolver uma estrutura salarial base com valores relativos do cargo de menor para o de maior valor sob o ponto de vista do call center. Essa estrutura deve conter todas as possibilidades de funções para o desenvolvimento de atividades diretas e indiretas do call center, devendo estar fundamentada em pesquisa salarial do segmento de outsourcing e coerente com a política de serviços ofertados ao mercado. Podemos chamar essa estrutura salarial com acessos horizontais e verticais de “estrutura-mãe”, que servirá de menu de alternativas para a área comercial negociar novos contratos.
Havendo possibilidades de praticar remuneração superior ao previsto na estrutura de cargos e salários a área comercial atribui um percentual denominado de “gratificação do projeto/produto”, que pode variar com steps de 5%. Essa condição não engessa a política salarial do call center, permite diferenciação adequando-se aos objetivos de cada cliente e permite a mobilidade interna de colaboradores para diferentes projetos. É uma proposta inovadora por destacar do salário previsto no Plano de Cargos e Salários, uma gratificação especial do projeto, que irá compor a remuneração para todos os efeitos legais, mas que por força de acordo coletivo ou individual de trabalho permitirá ao colaborador optar por permanecer na organização quando do encerramento, diminuição de demanda ou por motivos particulares do agente de call center migrar para outro projeto/produto com gratificação inferior ao projeto inicial.
Programa de incentivos alternativos, vinculados a resultados coletivos e individuais. Como tratamos de atividade que agrega valor através do emprego da tecnologia e do diferencial humano é muito simples monitorar os indicadores do projeto, sejam eles o TMA (tempo médio de atendimento), qualidade do pós-atendimento, nível de serviço contratado (chamadas atendidas, chamadas recebidas, filas de espera, taxas de reversão…), aspectos disciplinares, em especial o absenteísmo podem ser facilmente medidos e definidos os mecanismos individuais e coletivos de remuneração por resultados, gerando maior comprometimento coletivo e individual das equipes de atendimento. Para o call center ativo o mecanismo de incentivo é ainda mais simples, bastando definir valores ou percentuais sobre os produtos comercializados ou agendamentos efetuados, não podendo ser descartado mecanismos coletivos e individuais de performance para esta categoria também.
Deve-se também definir políticas de aproveitamento interno, estabelecendo-se condições de acesso para os profissionais com desempenho destacado, baseado em conquista de competências e habilidades, de forma que essa movimentação não perturbe a produtividade do projeto ou produto onde esse profissional vinha atuando. Essa prática permite a oxigenação saudável e entendimento por parte das equipes de que as políticas de Recursos Humanos existem e que privilegiam os colaboradores com desempenho diferenciado.
É muito importante que todas as ações de gestão de Recursos Humanos estejam integradas, pois não podemos ter êxito na administração de cargos e salários se o recrutamento e seleção não esteja atento ao perfil profissional adequado a cada projeto/produto e que o treinamento esteja vinculado às ações de recrutamento e atue como agente de formação de potenciais internos, com programas de qualificação no atendimento, programas motivacionais e de aprimoramento técnico em produtos, em informática voltada para call center e gestão de pessoal.
Valdeci de Oliveira Carneiro – Consultor na área de RH para call center em Londrina e Curitiba.
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