Empresa brasileira familiar que, ao longo de três décadas, se profissionalizou e internacionalizou, tornando-se um relevante player no disputado segmento da venda direta de cosméticos e perfumaria, o Grupo Hinode aproveitou os duros aprendizados da pandemia para consolidar um salto que vinha sendo ensaiado nos anos anteriores. Sem perder os aspectos culturais que a consolidaram, em um ecossistema que inclui franqueados e consultores de venda porta-a-porta, a companhia adotou o modelo customer centric, incrementou o sistema de delivery graças à descentralização logística apoiada pelos próprios parceiros, passou a mapear perfis dos consumidores finais e, como resultado, viu as vendas crescerem exponencialmente. Além disso, abriu dois novos mercados em países latino-americanos, se digitalizou e aprimorou um robusto sistema de e-commerce. Os detalhes dessa transição foram compartilhados, hoje (23), por Eduardo Frayha, CSMO do Grupo Hinode, ao longo da 390ª live da série de entrevistas dos portais ClienteSA e Callcenter.inf.br.
Mesmo lamentando o período de crise pandêmica que perdura já há 20 meses, o executivo iniciou a conversa se dizendo satisfeito com os aprendizados e os resultados da companhia nessa transição. A Hinode e todo seu ecossistema, que reúne franqueados, colaboradores, parceiros e consumidores, tiveram de se reinventar, para que o negócio e o consumo se mantivessem mesmo sob um severo nível de exigência do momento. Criado há 33 anos, o grupo brasileiro que havia iniciado a expansão internacional e vinha de um processo de reestruturação, teve de repensar a organização sem perder de vista o cliente. Presente em mais oito países da América Latina, dois deles abertos em plena pandemia, a empresa teve seu grande desafio resumido por Eduardo: “Uma companhia formada por um caráter muito sinestésico, ou seja, basicamente dependente do contato humano presencial, de repente se viu com as atividades praticamente paralisadas”.
Um panorama em que, de uma hora para outra, 470 franquias tiveram de fechar as portas temporariamente e a força de vendas de aproximadamente 650 mil consultores se viram na necessidade de encontrar alternativas de atuação, pois os produtos, sempre entregues presencialmente, teriam agora que seguir por delivery. Para pivotar o modelo do negócio, no qual os parceiros retiravam os produtos na fábrica e levavam diretamente ao consumidor, foi necessário compartilhar a visão empreendedora da organização com os responsáveis pelas franquias. Ou seja, eles teriam de participar da construção do modelo de delivery descentralizado e aceitaram prontamente atuar em conjunto com o grupo. Espírito empreendedor que se espraiou também pelo exército de consultores de vendas, levando-os a encontrarem saídas no sentido de que os produtos chegassem até o consumidor final. “Isso se desenvolveu ao longo de todo ano de 2020 e foi o que, a partir de maio, levou nosso faturamento a um crescimento exponencial, inclusive nos mercados internacionais.”
De fato, o CSMO atribui o êxito da disrupção na dinâmica do negócio ao fato de todos abraçarem a missão de manter a empresa viva para crescer. Paralelamente, ressaltou, houve um investimento de R$ 40 milhões em campanhas de marketing e apoio à força de vendas, aperfeiçoamento da plataforma de e-commerce e outras medidas para tornar a organização muito mais voltada para o consumidor. “Quem mais saiu ganhando foi nosso cliente final”, assegurou. Foi, no seu entender, um aprendizado que permitiu uma nova concepção de empresa. Algo que, mesmo com a volta do presencial, deverá manter o bem-sucedido modelo. O pilar da presença física que sempre sustentou a atividade conviverá com o on-line, um paradigma que foi quebrado nessa trajetória. Até porque, os indicadores de satisfação dos clientes se elevaram de forma significativa no decorrer desses meses. “Somos uma das empresas de venda direta com menor nível de reclamações dos compradores no mercado.”
Embora se constituísse desde seu início em uma fabricante de produtos cosméticos, perfumaria, bem-estar e maquiagem, Eduardo disse que ela se desenvolveu com a cultura de consultant centric, mas transformada agora em customer centric. Para isso, houve grande investimento em uma plataforma de CRM, visando mapear os perfis dos consumidores finais, antes apenas de conhecimento do universo de consultores de vendas, inclusive, acrescentou, para acelerar o e-commerce e gerar mais conhecimento para franqueados e os próprios vendedores. Estes, por sinal, fez questão de frisar o executivo, são os que entregam a experiência, os valores e a percepção de marca aos consumidores finais. E mencionou também, no que tange à imagem da marca, a adoção de embalagens recicladas, de claro cunho ecológico. Por fim, traçou um painel de como passou a haver a integração da tradicional venda por catálogos, pelos consultores e consultoras, com os recursos digitais incrementados, energizando o comércio eletrônico da companhia.
O vídeo com o bate-papo na íntegra está disponível em nosso canal no Youtube, o ClienteSA Play, junto com as outras 388 lives realizadas desde março de 2020. Aproveite para também para se inscrever. A série de entrevistas prosseguirá amanhã (24), recebendo Luís Otávio Marchezetti, VP de engenharia, banda larga e experiência do cliente da SKY, que falará da excelência conquistada com digitalização; na quinta, será a vez de Gabriella Zaninetti, VP de marketing do ZAP+; e, encerrando a semana, o Sextou debaterá as transformações provocadas pelos meios de pagamentos, com os convidados Juliano Manrique, diretor executivo de soluções da Visa Brasil e Maurício Santos, diretor executivo do Claro Pay e de serviços financeiros da Claro.
