Autor: Cláudio Sertório
O segmento brasileiro de serviços financeiros continua criando modelos inovadores e inspirando outros setores a se transformarem, principalmente alavancado em novas tecnologias. Parte desse debate decorre também da entrada de novos modelos de negócios e, em especial, provocados pela implementação do Open Banking. No momento em que inovar é determinante, o Open Banking está sendo implementado e se apresenta no Brasil com ao menos duas grandes frentes, a do compartilhamento de informações e a frente transacional.
No final do ano passado, o Banco Central divulgou a lista das 1.065 instituições que terão, no Brasil, participação obrigatória no Open Banking. Os grandes bancos estão no grupo, além de instituições menores e cooperativas. O sistema estimula a reflexão sobre novas ofertas e modelos de negócios, aspecto relevante sobre oportunidades e gestão de riscos das atividades financeiras.
Com o Open Banking, as interações entre empresas financeiras e não financeiras devem ser aprimoradas e integradas por novas tecnologias para que os clientes tenham experiências mais completas e fluídas, beneficiando os consumidores, que terão mais opções disponíveis. Mas também deve gerar oportunidades para organizações que desenvolverem novas estratégias de negócios, modelos operacionais, plataformas tecnológicas e consigam fazer boa gestão de riscos, criando valor com o Open Banking.
Ainda há um certo debate o quanto a primeira frente com compartilhamento de informações gerará valor relevante para o mercado, especialmente para os consumidores, além dos dados que, de alguma forma, ou já estão disponíveis no mercado atualmente ou já podem ser compartilhados. No entanto, a frente transacional certamente deverá requerer uma reestruturação dos modelos de negócios dos bancos, seja para manter seus atuais clientes ou para tomar benefícios das oportunidades em ganhar mais clientes.
Certamente, o Open Banking colocará em debate um pressuposto importante no modelo de negócios bancários, que é a fidelização dos clientes. O custo de captação de um novo cliente tem se viabilizado se puder ser recuperado com a manutenção e consumo de produtos e serviços em tal nível e por tal tempo, dependendo da estrutura de cada instituição. Se esta equação não se provar balanceada a rentabilidade das instituições pode ser comprometida.
Outro ponto que será fundamental é a capacidade de capital, e de balanço, que cada instituição financeira terá para gerar funding para suportar suas operações, como as operações de crédito por exemplo, a um custo que seja atraente ao cliente e que possa rentabilizar seus acionistas e depositantes. Neste sentido, quando se soma ao custo de capital, o custo regulatório, a cunha fiscal, o custo das demandas judiciais, como as tributárias e trabalhistas, e as variáveis de risco, a equação torna se muito mais complexa de ser administrada.
Algo grau de sofisticação
Também vale uma reflexão sobre os modelos de gestão de riscos bancários, que são modelos geralmente desenvolvidos ao longo de décadas de experiência e que trazem em seus legados um alto grau de sofisticação e complexidade para permitir em última instância que as instituições financeiras possam aceitar o risco no nível de seu apetite e na sua capacidade de absorvê-lo. É fato que estes sistemas legados tem tido uma importante desvantagem competitiva perante aplicativos de smart phones que tem uso muito mais amigável e proporciona uma melhor experiência ao cliente.
Juntamente com estas novas tecnologias, os arquitetos de sistemas e os especialistas em segurança tecnológica/cibernética têm assumido importante protagonismo no quadro de profissionais das instituições. Além, disso, em uma conhecida equação na qual o mercado tem demandado muito mais mão-de-obra qualificada do que existe de oferta, gerado pela limitada formação acadêmica e experiência profissional, observa-se elevado o custo de contratação e retenção de pessoal qualificado, o que pode se tornar um fator fundamental para sustentação dos modelos de negócios.
Outros países, como Austrália e Reino Unido, também têm suas agendas de Open Banking, mas com escopo menor do que se pretende no Brasil e também com outros propósitos e outra dinâmica estabelecida, o que pode dificultar as comparações diretas. Já modelos como o do México parecem passar pelos mesmos debates que o brasileiro.
O Open Banking tem gerado importantes debates que certamente contribuem para o desenvolvimento do sistema financeiro brasileiro, priorizando experiência, diversidade e representatividade dos participantes desse ecossistema e balanceada aos fatores de riscos, intrínsecos do sistema bancário, gerarão uma melhor experiência aos consumidores e ao mercado por um prolongado período de tempo.
Cláudio Sertório é sócio-líder de serviços financeiros da KPMG no Brasil.
