Diretor da Schneider Electric conta os detalhes do projeto que remodelou a forma de trabalhar da empresa para se chegar à cultura customer centric
Nos vários caminhos que levam à centralidade do cliente o que não falta é criatividade. Prova disso se vê na Schneider Electric, multinacional francesa que há pouco mais de 60 anos está no Brasil e, em 2020, decidiu se reestruturar para colocar o cliente no centro. Por meio de um ousado projeto piloto – que, do Brasil, vai sendo copiado dentro do grupo pelo mundo -, transformou todo seu ecossistema de atuação, antes centrado no produto, em uma divisão por diretorias go-to-market, segmentando os clientes e dando profundidade ao relacionamento. Com isso, favorece também outra linha em que a empresa está embarcada, que é a de sustentabilidade, ajudando a reduzir sensivelmente a pegada do consumo do carbono. Esses pontos foram detalhados hoje (10), por Davi Lopes, diretor de distribuição, inside sales e transformação digital da Schneider Electric, na 890ª edição da Série Lives – Entrevista ClienteSA.
Traçando, de início, a trajetória da empresa em uma transformação para chegar à centralidade do cliente em suas atividades, Davi explicou que a gênese de tudo está na pandemia. Ali, a Schneider se reestruturou com essa visão, saindo da divisão anterior da empresa, que era por unidade de negócio focada no produto, em que não se via a sinergia entre os produtos e acabavam sendo vendidos por vários canais. “Decidimos, então, nos dividir em diretorias por go-to-market, ou formas de gerar o negócio no mercado. Eu, por exemplo, sou responsável por essa estratégia na distribuição, uma cadeia que envolve a venda no modelo B2B para um distribuidor que tem seu usuário final. Ou seja, minha equipe de vendas sabe falar a linguagem desse nosso comprador, porque os vendedores estão concentrados dia a dia, em um relacionamento que faz com que saibam o que é que essa persona precisa de fato. Não só eles, mas todos nós, de marketing, atendimento, estamos conectados com a entrega de valor para esse cliente específico, que está no centro de todas nossas decisões.”
Nessa linha, ele lembrou que as demais diretorias, seja a de processo de manufatura, a de projetos, etc., todas trabalham com o mesmo espírito, cada uma olhando para as necessidades de cada cliente específico. Dessa forma é possível atender os clientes de maneira segmentada e personalizada. “Foi um movimento que começou no Brasil, como um projeto piloto, e outras subsidiárias pelo mundo estão aderindo. Foi uma iniciativa ousada do nosso presidente Marcos Alvarenga Matias, entendendo que seria impossível crescer no mercado sem nos especificarmos em cada tipo de cliente.” O diretor contou que tiveram que iniciar o projeto pela equipe de vendas, pois é o time que tem de entender como segmentar. E, com essa segmentação, a empresa pode ter uma ideia de onde está o seu maior volume de comercialização e entender as nuances que aceleram as vendas.
O momento, agora, salientou o executivo, é o de trabalhar o projeto dentro de casa, onde, por exemplo, a área de finanças começa a conhecer em detalhes os clientes de cada go-to-market, assim como o RH, sabendo o que é a distribuição e trazendo as pessoas para trabalhar nessa área com os perfis desejados. “A segmentação não pode estar apenas da porta para fora da empresa, mas para dentro também, que é o que promove uma verdadeira customer force que leva a colocar o cliente no centro.” Perguntado sobre a receptividade do mercado em relação a essa transformação, ele garantiu que foi excepcional e ecoou por todo o ecossistema da companhia, que trabalha com parceiros e o cliente final, que são as indústrias que utilizam os produtos. “Quando o parceiro, aquele que presta serviços com nossos produtos, entende que estamos falando a linguagem e conhecendo profundamente o usuário final, ele sente que pode crescer muito mais conosco.”
Tanto que as vendas passaram a ser mais consultivas e o cargo de vendedor passou a ser chamado de consultor de negócios. A aproximação entre este e o parceiro foi mais refinada. Além disso, assegurou o diretor, o distribuidor que trabalha com várias marcas, poderá se dedicar mais à Schneider pelo entendimento que há sobre os clientes finais, que, por sua vez, percebem que existe uma cadeia toda trabalhando com essa marca para atendê-lo. “Não trabalhamos com produtos isolados, mas com uma arquitetura que chamamos de echo structure. Basicamente, são três camadas compostas de produtos que se conectam, se conversam, mandam isso para sistemas que vão controlar esses produtos na parte de automação e uma última camada que são os advisers – softwares que vão orientar o cliente sobre pontos falhos que afetam a produtividade a partir da energia.”
Depois de dar exemplos do funcionamento dessa arquitetura, Davi detalhou os benefícios em sustentabilidade trazidos pelo trabalho da Schneider, ao ajudar que cada ponto de uso de energia reduza a pegada de carbono. “Estamos também embarcados nessa jornada.” Ele deu exemplos de casos em que os clientes finais ganharam selo verde e falou sobre o uso de IA no controle avançado de aspectos de sustentabilidade. Além disso, o executivo comentou sobre o sistema de pesquisas de satisfação, o trabalho para melhorar a jornada de experiência dos clientes, a atuação no e-commerce, entre outros temas.
O vídeo, na íntegra, está disponível em nosso canal no Youtube, o ClienteSA Play, junto com as outras 889 lives realizadas desde março de 2020, em um acervo que já passa de 2,7 mil vídeos sobre cultura cliente. Aproveite para também se inscrever. A Série Lives – Entrevista ClienteSA terá seguência amanhã (11), trazendo Alex Mendonça, vice-presidente da Carajás Home Center, que abordará a expansão com base na cultura de centralidade no cliente; e, encerrando a semana, o Sextou debaterá o tema “Benchmark internacional: exportação de conhecimento em cultura cliente”, reunindo Mellina Casseb de Almeida, gerente de planejamento de qualidade e atendimento ao cliente da Seara, Alexandre Dias, CIO e fundador da BRbots, e Samanta Nogueira, gerente de relacionamento da Positivo Tecnologia.
