Até a algum tempo atrás o mote “todo o cliente é rei e como tal deverá ser tratado” estava na cabeça dos executivos das empresas. Hoje, sabe-se que nem todos os clientes tem o mesmo valor. Alguns dão prejuízos e apresentam pouco potencial de melhorias, enquanto outros são extremamente lucrativos. Mas como identificar e classificar estes clientes? Como fazer isso sem arranhar a imagem “de que todo cliente deve ser tratado com atenção?” Afinal um cliente não lucrativo e mal atendido pode ser a vovózinha de um executivo dono de uma bilionária e lucrativa empresa…
Qualidade do atendimento, satisfação de cliente e lucratividade tem relações diretas. Uma melhoria no nível de satisfação de clientes aumenta as intenções de compra e retenção destes clientes, conseqüentemente aumentando a lucratividade do negócio. Mas aplicar esta filosofia indiscriminadamente pode conflitar com outro conceito que começa a ganhar espaço: os clientes não são iguais em seus relacionamentos com as empresas, e portanto uns são muito mais valiosos que outros. De maneira geral uma minoria de clientes responde pela maior parte das vendas e lucros. Tratar a todos de forma igual pode afetar a própria lucratividade! É um aparente paradoxo que vale a pena ser discutido em maior profundidade.
Uma análise mais detalhada da massa de clientes de uma empresa (seja banco ou supermercado, por exemplo) vai revelar alguns dados interessantes. Os perfis e caraterísticas variam bastante, embora possam ser segmentados em grupos com caraterísticas similares. Como exemplo podemos citar idosos de renda elevada em contraponto a jovens de baixa renda. Suas percepções, desejos e interesses são bem diversos. Criar uma segmentação individual só tem sentido quando se fala em clientes empresariais, pois gerenciar uma relação um-para-um em uma base de um milhão de clientes é uma operação extremamente dispendiosa.
Analisando a massa de clientes vemos que devido as suas diferenças de perfis e caraterísticas, os clientes vêem a qualidade de atendimento de forma diferente, bem como têm motivadores diferentes para fazer mais negócios com a empresa. Para uns a velocidade no atendimento pode ter maior valor que um tratamento mais carinhoso, sendo motivador de consolidação e relacionamento, enquanto os demais podem não ser influenciados por tal atributo.
Assim, ao aplicar os mesmos serviços e padrões de atendimento as percepções serão sentidas de forma diferentes. E, pior, como os recursos de atendimento são limitados, possivelmente estará atendendo de forma inadequada ou insatisfatória (nas suas percepções) os clientes mais valiosos, desperdiçando oportunidades de consolidar relacionamentos com eles.
Sem informações abrangentes, o risco de aplicar indiscriminadamente estas diferenciações de atendimento pode levar a erros grosseiros. Um outro conceito é fundamental deve ser inserido aqui: relacionamento. Isto significa que um cliente valioso não pode ser medido apenas por transações isoladas, mas pela continuidade de seu relacionamento com a empresa. Em determinado momento ele faz uma transação mínima, mas no cômputo geral é um dos seus principais clientes. Se os atendentes não tem esta informação e julgam baseados apenas nas transações efetuadas, não darão o devido valor àquela operação, e poderão ocasionar a perda de um cliente muito lucrativo.
No ambiente de negócios cada vez mais competitivo, com a concorrência se acirrando a cada dia, preservar a base de clientes é de fundamental importância para a sobrevivência empresarial. Conhecer seus clientes não é opção, mas questão de vida ou morte. Produtos surgem e desaparecem, mas os clientes permanecem. Entretanto, suas necessidades, desejos e preferências mudam com tempo e se a empresa não acompanhar esta evolução poderá perder seu bem mais valioso.
Quando a onda do CRM apareceu, muitos a entenderam como mais uma onda tecnológica e os investimentos concentraram-se na implementação de produtos de tecnologia de informação. Poucas empresas buscaram repensar a si mesmo e validar se realmente eram centradas no cliente. Implementaram tecnologias, mas não modificaram seus processos, organização e cultura. E como sempre fizeram, continuaram centradas em produtos, avaliando sua lucratividade e eliminando os não-lucrativos. Medir lucratividade de produtos e não de clientes pode ser um risco imenso. Decisões que podem aparentemente estar melhorando a lucratividade do negócio podem estar expurgando aos poucos seus clientes mais valiosos, e quando a situação for percebida (lembrem-se, a empresa não mede lucratividade de seus clientes), talvez não tenham mais tempo hábil para reações.
A rentabilidade do negócio nem sempre pode ser creditado à lucratividades dos seus produtos. Um mix de produtos lucrativos não é garantia que a empresa seja ou continue lucrativa. De maneira geral as empresas baseiam suas decisões de campanhas de marketing nas análises de lucratividade de seus produtos, procurando incentivar os mais lucrativos e descartar os menos rentáveis. Mas esta visão pode ser questionada. Ela não nos permite ter uma visão de longo prazo sobre clientes.
Um exemplo típico é o correntista que abre uma conta corrente de pouco valor em uma instituição financeira. Na ótica da visão de produtos, é um produto com baixa lucratividade e pouco incentivado nas campanhas de marketing. Mas na visão de clientes, se soubermos que este novo correntista é jovem, está no início de sua carreira e que à medida que constrói um relacionamento sólido com o banco provavelmente comprará novos serviços e produtos, como poupança, fundos, seguros e financiamentos, com certeza o quadro será outro. Uma estratégia de marketing que desestimule a captação destes correntistas pode gerar um problema de lucratividade a longo prazo, impedindo a criação de uma futura base de clientes rentáveis.
Implementar um estratégia CRM é implementar uma estratégia baseada em valor de clientes. É muito mais que automatizar força de vendas ou melhorar a tecnologia de um call center. Com esta estratégia ela vai concentrar seus esforços no seu principal ativo, que é o cliente, mas de uma forma coerente e rentável. Para isso, ele deve primeiro eliminar o viés tecnológico da sua visão de CRM e começar pelo que é mais importante: repensar a si mesma como empresa centrada em cliente.
Cezar Taurion – IT strategist director da PwC Consulting
