Clientes são o ativo de crescimento mais estratégico da sua empresa e cuidar deles é o que sustenta o futuro do negócio
Autor: Mauricio Faraco
Muitas empresas ainda enxergam clientes como simples transações. Jeanne Bliss, uma das pioneiras a falar sobre Chief Customer Officer, lembra que o primeiro passo para uma gestão centrada no cliente é tratar os clientes como um patrimônio de crescimento.
Não basta fazer pesquisas de satisfação. É fundamental monitorar o que os clientes realmente fazem, medir ganhos e perdas da base e entender onde esses movimentos acontecem. Para isso, a empresa precisa de dados consistentes que permitam aprender com a evolução da carteira. Mais importante ainda: investigar de forma ativa por que os clientes estão saindo. Você está ouvindo os clientes certos para agir rápido nas causas das perdas?
Aquisição de novos clientes segue sendo vital, mas só gera valor quando está conectada a uma estratégia de go-to-market que prioriza perfis com maior potencial de permanência e expansão. Caso contrário, você acelera a entrada, mas ao mesmo tempo compra desvalorização do patrimônio de clientes.
A comparação com o mundo financeiro ajuda a clarear: um ativo é algo que tem valor, gera retorno e precisa ser protegido — como um imóvel, um investimento ou uma marca. Com clientes, é a mesma lógica. Cada um que permanece, compra mais e indica outros clientes está valorizando o patrimônio da empresa. Já cada cliente perdido (churn) é como um investimento que se desvaloriza: reduz o potencial de retorno futuro.
E não é só teoria. A Gainsight, principal referência global em Customer Success, mostra que em empresas de receita recorrente até 70% do crescimento vem dos clientes existentes. Ou seja, crescer não significa apenas trazer novos nomes para a base, mas reter, expandir e fazer cada cliente valer mais ao longo do tempo.
Como saber se esse patrimônio está se valorizando ou perdendo valor?
Métricas como NRR, GRR e Churn ajudam a traduzir a saúde da carteira e entender com mais precisão o cenário. Mas taxas sozinhas não contam toda a história. Para impactar a alta gestão e direcionar decisões, nada substitui os números absolutos (volume e receita) que conectam pessoas com o negócio, como:
● Quantos novos clientes entraram no período.
● Quantos saíram ou ficaram inativos.
● Padrões de comportamento que indicam expansão ou fragilidade nos relacionamentos.
● Movimentação de clientes entre segmentos.
● Quantas indicações surgiram da base atual.
Em todas as experiências que tive, a visão clara da evolução líquida da carteira foi o gatilho mais poderoso para mudanças. Ver em números se o patrimônio está crescendo ou diminuindo mexe muito mais do que qualquer taxa isolada.
Mas medir não basta. O segredo está na gestão ativa da carteira, priorizando iniciativas conforme o perfil de clientes:
● Safras/cohorts → para acompanhar como grupos diferentes (novos, premium, de baixo ticket) evoluem ao longo do tempo.
● Planos de retenção → voltados para clientes de maior valor atual e futuro, além dos que têm potencial de crescimento.
● Estratégias de expansão (upsell e cross-sell) → priorizando clientes engajados e com alto fit de produto.
● Advocacy e indicações → ativando clientes satisfeitos para trazer outros semelhantes com menor custo de aquisição.
● Revisão da proposta de valor → baseada no feedback de clientes estratégicos, que moldam percepção de mercado.
Em um projeto recente, acompanhei uma empresa que investia pesado em aquisição. O raciocínio parecia correto: havia um mercado grande a explorar. Mas o negócio não crescia — na prática, a carteira de clientes ativos caía mês a mês. Em uma análise de safra, vimos que apenas 34% dos clientes permaneciam por 12 meses. Vendas aceleradas geravam muitos entrantes, mas também saídas rápidas. Descobrimos ainda que, quanto mais tempo o cliente ficava, maior era sua expectativa de vida e de gastos futuros. Por exemplo, clientes que chegavam ao 20º mês tinham, em média, mais 16 meses pela frente.
Ou seja: reduzir perdas logo na entrada aumentaria a carteira e a receita de curto prazo (12 meses), mas também abriria espaço para expansão de longo prazo. A solução foi simples: mudar a estratégia de aquisição, saindo da lógica de volume e indo para a de construção de carteira. Menos entradas, mas clientes com mais condições de permanecer. O resultado: queda expressiva do churn marginal (até 12 meses), maior equilíbrio com o churn estrutural (acima de 12 meses) e a volta do crescimento sustentável.
Essa virada mudou o jeito da empresa enxergar crescimento. Depois de ajustar o esforço de aquisição, ela entendeu melhor quais perfis realmente valiam a pena atrair e estruturou uma operação capaz de escalar sem comprometer a retenção.
E você, já olha para seus clientes como um patrimônio que precisa ser cuidado e valorizado para continuar crescendo — ou segue focando apenas em aquisição e tratando a carteira como uma linha no DRE?
No próximo artigo, vou trazer o passo seguinte dessa jornada: como a empatia e a escuta ativa se tornam combustíveis da transformação na gestão de clientes.
Mauricio Faraco é consultor e mentor em gestão de clientes e experiência do cliente, além de fundador da Customer Lab, consultoria e educação em experiência do cliente, e CCO na Huboo.ai, startup de community management, mentoring e learning. Contato: [email protected] e https://www.linkedin.com/in/mauricio-nazareth-faraco/
