A ciência da satisfação

2004 vai passar à história da PHD Brasil como o ano em que, decidida a dar ênfase à prestação de serviços profissionais de alto padrão, de maneira definitiva, a empresa tomou o conceito de CRM (Customer Relationship Management) – desde sempre incorporado à relação da empresa com os clientes – como matéria-prima básica na composição das soluções que entrega ao mercado. A estratégia se explica plenamente: a compreensão de que o maior bem de uma empresa é o cliente faz do conceito do CRM um caminho sem volta. Acesso à tecnologia, instalações físicas, tudo o mais sucumbiu sob o peso da certeza de que é preciso, acima de tudo, cultivar o relacionamento com o cliente.
Há dez anos, o University of Michigan Business School’s National Quality Research Center edi ta o American Customer Satisfaction Index (ACSI), ranking das empresas norte-americanas de maior sucesso; isto é, aquelas cujos papéis se mantêm em alta nas bolsas de valores. Não por acaso, as campeãs da lucratividade são as mesmas que, ao longo do tempo, aprenderam a agradar aos consumidores, despertando neles a fidelidade à marca. Detalhe importante: cada vez mais, a “ciência da satisfação” tem menos a ver com a qualidade dos produtos e serviços, considerada pelos consumidores como uma “obrigação”. Satisfação é resultado do comportamento atencioso das empresas e da rapidez com a qual elas conseguem atendem às reivindicações dos clientes.
Na lista das empresas bem-sucedidas figuram Purina, Quaker, Amazon, Hilton, Coca-Cola e Unilever, enquanto a relação das que se encontram em situação bem menos confortável inclui, entre outras, Compaq, Nike e AT&T, que, incapazes de contentar os clientes, viram despencar o valor de suas ações. Cada unidade de satisfação corresponde a US$ 898 milhões em valor de mercado, calcula o ACSI.
O valor que a “ciência da satisfação” agregou à PHD Brasil nestes 15 anos é tangível. Mas qual seria a relação do CRM, aqui definido não como tecnologia, mas como um padrão de comportamento? A resposta a essa pergunta deve começar pela constatação de que o CRM alterou a arquitetura do DW e nos forçou a reavaliar a importância e aplicação das ferramentas de metadados. Mas não apenas isso. É preciso entender que o CRM é uma prática cujo sucesso depende da forma como se desenvolve o trabalho operacional, a começar pela central de atendimento ao cliente, e, também, da inteligência de um Operational Data Store (ODS). Enquanto o ODS apóia o operacional, o DW, ao alicerçar a construção de um Operat ional Data Mar t (ODM), viabiliza os processos de análise nos quais se sustenta a política de relacionamento com clientes. É ele quem nos dirá quem é, como pensa e o que deseja cada um dos clientes. Sem o ODM, não há como saber, com segurança, quais aqueles que dão mais ou menos lucro, até aonde se deve ir, a fim de reter os mais lucrativos, se vale a pena manter os que geram menos lucro, por que e a que custo. O ODM analisa cada um dos clientes no contexto de várias situações, no universo dos negócios, no curto, médio e longo prazos. Afinal, o cliente hoje lucrativo poderá não ser amanhã. Ao mesmo tempo, aquele que hoje agrega pouco à receita pode se tornar altamente lucrativo daqui a algum tempo, conforme projeções que o ODS ajuda a traçar.
A necessidade dessa ferramenta é maiorna medida em que a massificação do uso da Internet, ferramenta de comunicação e ambiente de negócios, multiplicou de maneira incalculável, o volume de informações acerca dos clientes. No mínimo, as pegadas que eles largam na caminhada pelo site, se bem avaliadas, podem nos dar a medida da disposição de cada um deles, isoladamente ou em grupo, e, historicamente, desvendar preferências e hábitos de consumo. A partir daí, será possível definir a linha de produtos e serviços.
Em resumo, o ODM nasceu da necessidade do usuário de DW, sistema cujo ciclo, por demais longo, não permite consultas na velocidade que demanda o usuário, dia a dia mais, sob a pressão da virtual falta de tempo. Associados, ODS e ODM promovem a fusão das perspectivas operacional e a analítica.
Em todo esse contexto, o papel do metadados, ainda utilizado em apenas 50% das empresas, mostra-se essencial. E por uma razão simples: se é verdade que ninguém mais questiona a importância de agradar, reter e fidelizar o cliente, muitas vezes, torna-se difícil definir o conceito de cliente e, mais ainda, distinguir o lucrativo do não-lucrativo? Ao longo da corporação, as respostas, com toda a certeza, hão de variar. O departamento de vendas há de considerar cliente o que faz encomendas com regularidade e dirá que bom é aquele que compra sempre e em grandes quantidades. O departamento de marketing, por sua vez, pode considerar como cliente mesmo aquele que faz pedidos de vez em quando, mas, na qualidade de formador de opinião, tem efeito multiplicador.
O departamento financeiro, pragmático, por sua vez, considera de médio a ruim o cliente que compra muito, mas cujo custo de atendimento e manutenção é duas vezes maior ou tem dificuldade de pagar em dia… O metadados jamais dirá quem está certo, até porque não é essa a missão dele. Mas, melhor do que isso, transformando dados frios em informação, a informação histórica em análise e, por conseguinte, em conhecimento acerca de um cliente ou grupo de clientes, vai indicar o caminho a seguir e a estratégia a adotar, pelo simples fato de que tem o poder de contextualizar, completar a informação e de corrigi-la, caso ela, por uma visão caolha do sistema, se mostre parcial, distorcida e pouco confiável. O metadados é, por assim dizer, a cola do CRM. É parte vital do modelo de DW proposto por Bill Inmon, no qual o clickstream data warehouse se integra ao data warehouse tradicional, criado a partir do legacy. Com ênfase total aos serviços, a PHD Brasil está preparada para apresentar e aplicar esses conceitos, de modo a ajudar as empresas a, finalmente, realizarem o binômio produtividade/lucratividade, tomando como caminho as melhores práticas de CRM.
Luiz Pizani é presidente da PHD Brasil