A opressão do excesso

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Do Ford T, passando pela segmentação até a personalização total da oferta. Tendência inexorável do consumo, desde que o modelo industrial teve início globalmente, aponta para a necessidade de “individualização” dos produtos e serviços oferecidos por qualquer organização. Se no início do século passado o traço comportamental predominante era fazer parte da grande massa de consumidores e inserir-se na sociedade, os últimos anos marcaram-se pela valorização do individual, do personalizado, do exclusivo. Indivíduos e suas tribos buscam refletir seus valores e estética no seu padrão de consumo. Para o mercado capitalista, a conseqüência natural para satisfazer essa crescente demanda é preparar-se para oferecer opções sem fim ao seu público-alvo do ponto de vista de procurement de seu portfólio.
 
Para surfar nessa onda, aparecem modelos conceituais como marketing de relacionamento ou marketing one-to-one, que pregam que as empresas consigam oferecer, no limite, um produto específico para cada um de seus consumidores. Alguns exemplos razoavelmente corriqueiros:
 
– em um supermercado existem 45 mil itens em exposição, que devem ser contemplados em uma visita que não dura mais do que 40 minutos em média. Apenas na gôndola refrigerada de iogurtes, você achará mais de 100 variedades do produto.
 
– vai viajar e quer alugar um carro? Nada mais simples. É só entrar no site da locadora de sua preferência e reservá-lo, certo? Certo, mas antes é preciso passar pela bateria de opções que se descortinam à sua frente. As escolhas mais prosaicas – escolha da locadora, local e data de retirada e devolução e opções de pagamento – se juntam às alternativas de veículos, número de passageiros, bagagem, tipo de combustível, câmbio, opcionais como cadeira elevatória, ar, consumo e uma gama inespecífica de opções de cobertura de seguros. O resultado? Para alugar um carro você precisa tomar uma decisão entre 1.500 alternativas!
 
– pausa para um cafezinho, cultura nacional: se antes tudo o que se exigia era a decisão de adoçá-lo, hoje o sucesso do Starbucks e redes similares gera uma geração de consumidores especialistas em café, que devem resistir por decisões como o produto, o tipo e a origem do café, o tamanho (preferencialmente em nomes indecifráveis), a embalagem, tipo de leite, demais toppings, chantilly ou cauda, etc.
 
É inegável que com mais opções, a chance de oferecer algo exatamente como o cliente deseja é maior. Em muitos casos, a fartura da oferta gera um aumento de consumo de fato, seja pela identificação exata da necessidade da demanda, seja pela psicologia do consumo. Entretanto, o embasamento desse silogismo é que o consumidor saiba o que ele deseja e tenha muita informação sobre as opções. Nenhum dos dois fatores é verdade inquestionável.
 
O livro “A cauda longa” recém traduzido (literatura altamente recomendada para quem quiser entender os tempos de segmentação extremas em que vivemos) cita um estudo norte-americano em que dois grupos de consumidores testados recebem descontos na compra de potes de geléia. Um dos grupos pôde degustar os sabores que quisessem entre seis alternativas, enquanto o outro grupo teve acesso a 24 opções de sabor (entre elas, as mesmas seis alternativas do grupo anterior). As vendas foram quase dez vezes maiores entre o grupo que tinha número menor de opção de sabores, ao contrário do que se esperava. Recentemente, alguns outros artigos científicos foram publicados com conclusões que vão na mesma direção.
 
O que passou despercebido aos marketeiros é que a onipotência de ter um mundo de oportunidades, o poder da informação e a autoridade para as decisões podem ser substituídos pela impotência da sensação de opressão e sobrecarga. E cá entre nós, quem nunca detectou isso perante a frustração que é estudar a compra de eletrônicos. Ressalte-se que é claro que não há nada fundamentalmente errado com o conceito de segmentação, mas há indícios de que em algumas categorias, as corporações podem ter ido longe demais.
Assim, o momento para as empresas, em especial do setor de serviços, é avaliar até que ponto os investimentos devem ser feitos no sentido de oferecer mais e mais opções em busca da satisfação e fidelidade dos seus clientes, e até onde ela teria melhor retorno se buscasse conhecer seus clientes tão bem, que a oferta para cada cliente fosse de apenas e tão somente uma opção – exatamente aquela que seu cliente busca.
 
Marcos Calliari é diretor da Ipsos Insight e doutorando na FGV. E-mail: [email protected]