A volta por cima

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Assim que chegou à Fidelity, Reginaldo Zero já encontrou um grande desafio pela frente. A empresa tinha acabado de perder um de seus principais clientes e muitos funcionários estavam apreensivos quanto ao futuro. “Quando cheguei tive que fazer um forte trabalho de recuperação da autoestima”, comenta. Diante desse cenário, Zero decidiu por manter boa parte da equipe e recompor os custos da empresa em função daquilo que tinha como receita, inclusive levando algumas operações para o cidade de Jundiaí, interior de São Paulo. O resultado foi a conquista da concorrência para a operação do Bradesco e CBSS, Companhia Brasileira de Soluções e Serviços, hoje Alelo – responsável pela Visa Vale. “Foi aí que se deu a grande virada”, completa o presidente. De lá para cá, a empresa multiplicou seu tamanho por doze e se tornou uma das principais operações do grupo no mundo. Em 2011, deve faturar R$ 700 milhões e a projeção para 2012 é de R$ 850 milhões. Em entrevista exclusiva, Reginaldo Zero fala sobre esse novo momento da Fidelity, sua  aposta em um amplo portfólio e os planos para manter a trajetória.

Como o Sr. entrou nesse mercado?
Estou no setor de meios de pagamento há trinta anos. Tudo começou quando saí da indústria química para ser diretor financeiro na American Express, em 1981. Na época, a empresa estava para entrar no mercado brasileiro. Permaneci durante 16 anos, ocupando diferentes posições, como vice-presidente de finanças no Brasil e depois para a América Latina. Ainda passei pela área de marketing e de relacionamento com o governo até que assumi a gerência geral do cartão de financiamento Sol, voltado para o mercado emergente. Após esse período, fui presidir a recém-criada Visanet, cargo que ocupei durante cinco anos. Foi um trabalho gratificante. Mudamos o mapa do mercado de cartão de crédito no Brasil. Em seguida, me tornei presidente da Módulos, empresa voltada para segurança da informação. Depois tive uma breve passagem pelo Unibanco. Foi quando me convidaram para liderar a Certagy, como era chamada a Fidelity, em 2003. Ou seja, já estive em praticamente todos os lados da cadeia de negócio desse setor.

Essa é a sua formação?
Sou formado em Ciências Contábeis e em Administração e sempre tive a visão de que a área financeira tem a chave do cofre. E, se eu tenho a chave, preciso saber tudo que está acontecendo na empresa. Dessa forma, independente do ramo de atividade, sempre procurei estar presente na parte operacional e de fabricação, que, na minha opinião, estão ligadas às finanças. Com isso, minha reação quando fui para a American Express é de que seria fácil trabalhar com meios de pagamentos, depois de ter passado pela indústria química. No entanto, foi um grande engano. Depois também atuei na área de marketing e relacionamento com o governo, onde aprendi bastante. Foi na época do Governo Collor. Ia constantemente à Brasília para fazer o cartão de crédito de pessoa física se tornar internacional. Minha participação era no sentido de estimular o debate. O Brasil era um dos poucos países do mundo que não tinha essa facilidade. O medo era de que haveria um uso intensivo do cartão fora do País, o que tiraria divisa das reservas brasileiras. Porém, nem 2% dos brasileiros tinham passaporte. Não haviam motivos para temer. Felizmente, em 1990, aconteceu a internacionalização do cartão.

Essas experiências te auxiliaram quando assumiu a Fidelity?
Quando cheguei tive que fazer um forte trabalho de recuperação da autoestima dos funcionários. A empresa tinha perdido seu maior cliente. Isso cria um trauma na organização. Mas procurei preservar boa parte da equipe, que era muito boa e não tinha culpa da empresa ter perdido o cliente. Também precisei fazer um trabalho de engenharia para refazer os custos. Saímos de São Paulo, fechamos a operação de Belo Horizonte e fomos para Jundiaí. Comecei a recompor os custos da empresa em função daquilo que ela tinha como receita. Essas mudanças nos levaram a ganhar uma concorrência em que participaram EDS, Total System e First Data. Éramos a menor das concorrentes e trouxemos Bradesco e CBSS. Foi aí que se deu a grande virada. Claro que se isso não tivesse ocorrido, estaríamos bem, mas não no patamar que conseguimos atingir em pouco tempo.

O que mais te ajudou a dar essa virada?
O mercado já estava mapeado há algum tempo. A única exceção foi o Bradesco que saiu de um processamento interno para terceirizar com a Fidelity. O Banco do Brasil e o Itaú sempre preferiram processar dentro de casa, enquanto o Santander, que tem a mentalidade de terceirização, também veio para nós. Dessa forma, conseguimos ganhar mercado.

E hoje, como é vista a terceirização nesse mercado?
É uma questão de time-to-market. A terceirização traz agilidade no lançamento de produtos. Os bancos perceberam que era mais fácil se juntar a outros dentro de uma mesma plataforma. Assim, na hora que quiserem lançar um produto não vão precisar desenvolver, basta fazer uma customização. Por sermos uma empresa global também trazemos produtos e plataformas de processamento de outros países. São produtos que já estão prontos. Se tivessem que desenvolver, nossos clientes levariam um ano para colocar no mercado, perdendo oportunidades. Há ainda o ganho de escala. Quando o processamento é feito em casa, os custos ficam diluídos dentro da organização. Quando terceirizado, é possível saber exatamente quais são os custos. Dessa forma, você consegue agir em cima dele.

Também já exportaram soluções para outros países?
É uma via de mão dupla. A operação brasileira tem um produto parcelado que não existia em nenhum país do mundo. Agora, os executivos de outras operações estão vindo ao Brasil para entender como é o funcionamento para implementar em seus países. Ou seja, da mesma forma que trazemos conhecimento, nós exportamos. A Fidelity opera em 90 países. Antes de desenvolvermos qualquer coisa aqui, eu vejo se já há algo em outras operações. E eles fazem o mesmo. Essa exportação de conhecimento é feita para o centro de excelência da matriz. Eles que decidem se colocam ou não o produto em seu sistema global para que todas as operações possam utilizar. São raros os casos que é feito diretamente para um país. O mercado brasileiro está muito avançado. Hoje, das operações da Fidelity, somos provavelmente o maior processador de cartões de pessoa jurídica do mundo. Representamos 40% da Fidelity Internacional. Logo seremos 10% do faturamento mundial. E em pouco tempo a nossa equipe será uma das mais maduras da Fidelity. Os profissionais que fazem a manutenção e desenvolvimento do software estão há cinco anos na empresa. Aqui eles apreenderam e cresceram. E, após a migração do Bradesco em outubro do ano passado, passaram a ocupar cargos executivos dentro da companhia. Agora, a missão deles é formar novas gerações. Será questão de tempo para começarmos a exportar também profissionais.

Mas o que o Sr. apontaria como decisivo para esse cenário de crescimento?
Nossa ampla oferta de produtos, que inclui plataforma para cartão de débito, crédito, pré-pago e do PAT. Foi algo que construímos ao longo do tempo. Posso garantir que não há nenhuma processadora no mercado brasileiro que possa chegar perto da gente em oferta de produtos. Além disso, uma das grandes virtudes que temos é que nunca perdemos um cliente por insatisfação. Se perdemos foi em função das movimentações de mercado. Um banco que compra outro ou uma mudança de estratégia. Ao contrário, tenho clientes que estão com a Fidelity há 15 anos. Temos o reconhecimento do mercado de que aqui o cliente será bem atendido. Um dos princípios que trabalhamos é ter o foco do cliente.

A terceirização do atendimento entra nesse portfólio?
Com exceção do Santander em que fazemos a prestação de serviço e não mais o processamento, os outros clientes terceirizam todo o processo. Por isso, não somos concorrentes das empresas de callcenter. O atendimento é parte inerente da nossa oferta. Até porque, nenhum cliente só faz o processamento com a Fidelity. Eles usam todo o nosso sistema de atendimento, telemarketing ativo, cobrança, prevenção a fraude, back office, chat, atendimento aos banco. Ou seja, eles não contratam uma parte, mas todo o processo. Por enquanto, não pensamos em atuar nessa frente. Hoje, temos um crescimento orgânico muito forte.

O Sr. já vislumbrava essa evolução quando assumiu o cargo?
Imaginava que se ganhássemos a concorrência de 2005 iria ocorrer algo muito próximo do que está acontecendo. Caso contrário, a empresa existiria, mas não com a vitalidade que possui. Ela não teria toda essa importância junto à matriz. Hoje, o Brasil é vitrine para toda organização. Multiplicamos nosso tamanho por doze nesse período que estou aqui. Estamos com 10 mil funcionários e queremos chegar perto de 12 mil até o final de 2012. Em 2011, devemos faturar R$ 700 milhões e a projeção para 2012 é de R$ 850 milhões.

A perspectiva é continuar nessa trajetória?
Existe um grande movimento no segmento de cartões pré-pagos. Em função até do IOF que passou para 6.8 nas transações internacionais, já percebemos que as pessoas estão trocando o cartão de crédito pelo pré-pago nas viagens. É nisso que estamos trabalhando no momento. Há um forte potencial a ser explorado. Vários clientes que sabem da nossa agilidade para lançar um cartão pré-pago já vieram até nós para assinar contrato. Outro segmento interessante é o de cartão transporte, ainda mais com a norma da ANTT, Agência Nacional do Transporte Terrestre, que acaba com o vale-frete. No momento, processamos cerca de um milhão desses cartões e a nossa expectativa é dobrar esse número.