Como “vender” internamente a inteligência de mercado?

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Uma questão bastante interessante em organizações que ainda não contam com esforços organizados de inteligência de mercado é encontrar a própria justificativa de negócios para fazê-lo. Em outras palavras, quais devem ser as condições para a montagem bem sucedida de uma área de IM. Recebemos frequentemente esse tipo de questão em nossos clientes, e vale a pena compartilhar um pouco do que já aprendemos.

Nessa época do ano começa o planejamento orçamentário para o próximo exercício. Este é um excelente instrumento para colocar a Inteligência de Mercado na pauta. Obviamente, você vai precisar de algum dinheiro para tocar a área. Desta forma, procure dimensionar os recursos mínimos para que consiga chegar a algum resultado tangível. Reforço: tangível. É fundamental que você consiga medir os benefícios de sua área, mesmo sob a forma de perdas ou custos que ela permitiu reduzir. Essa linha de raciocínio, de custos de oportunidade ou “custos de não fazer”, costuma ajudar bastante nesses primeiros momentos.

Há dois outros elementos fundamentais que devemos trazer à tona. O primeiro deles é garantir espaço na agenda corporativa. Numa empresa, o número de projetos que competem por recursos comuns é enorme. Se você não conseguir que seu projeto de IM tenha prioridade, certamente vai derrapar na lama por muito mais tempo que o inicialmente planejado. Procure encaixar seu projeto no cronograma do ano seguinte, estabelecendo pontos de controle e resultados esperados. Mesmo que você esteja na base do “one man show”, quando a tendência maior é se refugiar na própria concha, estabeleça e cumpra seus objetivos, preferencialmente criando interdependências com outras áreas de negócios. Tecnologia de informação pode ser seu fornecedor, assim como marketing e vendas seus clientes (e, algumas vezes, fornecedores também). Traga-os para o planejamento do cronograma.

Mas para garantir mesmo que a área vai acontecer, traga o outro elemento fundamental: patrocínio. Localize, com afinco, pessoas e áreas na organização que usufruirão os benefícios da IM. Construa sua visão de futuro em conjunto com eles. Faça-os tão donos do projeto quanto você. E assegure que esses patrocinadores tenham poder e autonomia suficiente para manter o projeto mesmo em situações difíceis. O fato mais comum é ver cortes em recursos de projetos quando ocorre uma crise, especialmente naqueles considerados não-críticos ou nos que ainda não produziram resultados. Não deixe que isso ocorra com o seu, sob pena de frustração pessoal e insucesso corporativo.

Para terminar, última recomendação: seja preciso sobre o foco inicial da IM através de aplicações claras. Como já comentei em vários artigos, IM envolve vários aspectos – clientes, competição, ambiente, produtos etc – e a relevância desses aspectos muda de acordo com a situação. Determine claramente o escopo de suas aplicações, formas de entrega de resultados, indicadores e métricas de resultados. Na medida que você entrega os resultados, bem ancorado por recursos financeiros, agenda, patrocinador e indicadores de desempenho, estabelece-se um ciclo virtuoso que, em última instância, gera diferenciação estratégica para a sua empresa.

Apesar dessas recomendações serem simples, fique atento para cumpri-las na íntegra. Na maior parte dos casos de insucesso que testemunhamos, a situação mostrava alguns aspectos de venda muito bem feitos, ao passo que um deles mostrava fraquezas. E, claro, lei de Murphy, era por ali que o projeto naufragava… Mãos à obra!

Leonardo Vieiralves Azevedo é sócio-diretor da WG Systems