Olha só o legado que ele deixou!…

Para muitos, a história da hoje maior companhia aérea nacional, a TAM, pode ser contada antes e depois do fatídico oito de julho de 2001, quando faleceu, vítima de acidente de helicóptero, o Comandante Rolim Adolfo Amaro, considerado revolucionário da aviação brasileira, depois de Santos Dumont. O que os une é a paixão pela aviação e os respectivos legados. Enquanto um foi o inventor do avião, o outro estruturou uma companhia e inovou, criando um estilo de comando e uma cultura de relacionamento com seu principal personagem, o cliente, que fez história – e virou benchmark. A trajetória dos dois ilustres brasileiros acaba se confundindo com a própria história da aviação, com planejamento que permite dar continuidade aos seus respectivos legados. Que o diga Marco Antonio Bologna, contratado como vice-presidente de Finanças e Gestão, em janeiro de 2001. Com o acidente, o executivo acabou assumindo o manche da companhia.
Mas ele garante que, independente de quem estiver no comando, o legado sempre vai estar lá, garantindo continuidade e longevidade ao negócio e será sempre percebido pelo cliente. “O DNA da TAM é o tapete vermelho na porta do avião, e isso nunca será mudado, pois é uma forma de mostrarmos a importância do passageiro. O segundo DNA é o comandante na porta da escada como uma deferência àquele que é o mais importante no vôo, o passageiro. Outro DNA típico é a forma do atendimento de bordo, apoiado no jeito TAM de ser, da bala que é disponibilizada e serve como uma maneira de conforto no primeiro contato com o avião”, justifica. Para os funcionários, ele deixou sete mandamentos, que devem ser seguidos à risca.
Crise, neste período! O próprio Rolim preparou terreno para profissionalizar o negócio, com a contratação de Bologna. Foi criado um conselho, iniciada uma revisão interna de custos, passo importante para assumir a liderança do mercado, e algumas turbulências com a macro-economia, que não a desviaram do percurso. Bologna lembra de demissões indispensáveis, devolução de aeronaves, mas também do aumento da rentabilidade e do lucro, nos últimos dois anos.
Ele, como cliente da empresa, se diz sempre insatisfeito – mas para exigir sempre mais. E recorre a um dos mandamentos deixados pelo comandante Rolim para se justificar – “em busca do ótimo não se faz o bom, então faça o bom logo” – e lembra novos serviços, estratégias e negócios ou resultado de legados do Comande Rolim ou inspirados em suas ações. “Ele aprendeu com o cliente e esse é nosso caminho, a base de diferencial de nosso negócio”, justifica. A partir de sua fundação, em 12 de julho de 1976, a companhia iniciou um vôo que entrou definitivamente para as páginas da história do relacionamento com clientes no País. Mais que isso. Bologna busca inspiração em modelos internacionais bem-sucedidos como o da americana Jet Blue, que associa bons e muitos serviços a custo competitivo. E sempre reforça, nesta Entrevista Exclusiva, sua missão e de mais 7.700 funcionários: “A TAM nasceu com o espírito de servir”.
Como o sr. entrou na companhia?
Foi em março de 2001 como vice-presidente de finanças e gestão. Assumi a presidência há um ano, em janeiro de 2004.
O sr. entrou na companhia antes das turbulências então?
O ano passado para nós foi muito bom, tanto na macro-economia quanto em volume de passageiros. O dever de casa já vinha sendo feito desde 2002. Na verdade, a grande concentração de crise do setor foi em 2001, quando a economia não cresceu, houve apagão, a crise da Argentina e o 11 de setembro. Mas, para nós, houve o episódio de oito de julho de 2001, quando nosso fundador nos deixou, em decorrência do acidente de helicóptero. Em 2002, houve grande turbulência macro-econômica gerada pelo aspecto eleitoral, com crescimento da oposição (Lula) nas pesquisas, quando o risco Brasil e o dólar subiram. Nesses dois anos não houve crescimento.
Quando a turbulência diminuiu?
Em 2003 melhorou o macro, o dólar recuou um pouco. Mas o mercado não cresceu, com a economia permanecendo estagnada. Resumindo: foram três anos de não-crescimento. Mas nesse período fizemos ajuste de custos, revisão de processos e busca de produtividade. Chegamos a cortar 18% do nosso pessoal, além de redução de frota. Devolvemos 20 aeronaves. Em 2004, o cenário foi um pouco diferente, com crescimento econômico e queda do dólar. Os indicadores do PIB mostram força e o setor aéreo, em especial, crescendo 12% no mercado doméstico e 7% nos vôos internacionais, em comparação ao ano anterior. Esse resultado, aliado ao dever de casa, nos levou a um resultado positivo. Aliás, 2003 já havia sido muito bom, pois tivemos resultado final de R$ 173 milhões de lucro líquido. Apenas nos nove primeiros meses de 2004, já acumulávamos R$ 294 milhões de lucro líquido. Esse resultado vem aliado ao crescimento da nossa participação no mercado. Desde julho do ano passado, a TAM lidera o mercado interno de aviação, com 39% de market share. Foi crescimento de participação com lucro. Não tivemos necessidade de crescer comprando mercado. O mercado cresceu, nós estávamos bem posicionados e conseguimos capturar mais do que o crescimento médio. Nos nove primeiros meses de 2004, tivemos ganho de 23% de receita, comparando-se ao mesmo período de 2003, com as despesas crescendo apenas 5,3%, fora o combustível.
Não há do que reclamar de 2004, então?
Exatamente. Entregamos vários trimestres com resultados positivos e isso tem sido refletido pelos analistas de mercado que estão entendendo esse turn around da TAM. Além dos resultados, lançamos novos produtos, criamos uma campanha publicitária institucional, começamos a voar para novos destinos, fizemos novos acordos operacionais, crescemos no internacional, voltando a ter dois vôos diários para Miami, aumentamos três freqüências semanais independente das sete já existentes para Paris. Iniciamos dia 2 de dezembro um vôo diário para Santiago (Chile) e integramos outra empresa do grupo, a TAM Mercosul, sediada em Assunção (Paraguai). Firmamos um acordo com cinco companhias regionais no Brasil, que nos permitiu aumentar mais de 60 destinos. Melhoramos o atendimento aos clientes, inauguramos uma sala VIP internacional em Guarulhos (SP), uma lacuna com os clientes de primeira classe e business. Foi, enfim, uma série de investimentos e o produto melhorou.
E os investimentos em Tecnologia?
Também partimos para uma série de inovações. Entre elas, o novo portal e-TAM, destinado ao atendimento dos agentes de viagem. O site da companhia foi reformulado para atender o cliente final. Estamos dando prosseguimento ainda aos investimentos no centro de manutenção tecnológica de São Carlos (SP), que ganhou a certificação européia ano passado, algo que vínhamos perseguindo há tempos. Além do mais, estamos habilitados a fazer a manutenção e toda a engenharia em aviões pela junta européia. Obviamente já somos homologados pelas autoridades brasileiras, latino-americana, Air Bus, pelos nossos parceiros (Air France, American Ai rl ine, KLM) e estamos buscando a certif icação da Boeing e da FAA – Autoridade Federal de Aviação Americana. No que é importante para a aviação, a manutenção, a TAM está procurando cada vez mais a excelência. Com isso, também ganhamos eficiência e produtividade, pois toda manutenção de nossas aeronaves é feita aqui, no Brasil, sem necessidade de encaminhar nenhum componente (com exceção de motores) para fora do País.
Onde o sr. identifica outros diferenciais da TAM?
Nosso propósito é o de sempre disponibilizar sistemas que visem o aumento da fidelização dos clientes, sejam eles agentes de viagem corporativos, consolidadores, operadores de turismo ou qualquer outro consumidor final. Inclusive incentivamos muito o uso do nosso web call center, que aliás, é um dos mais utilizados do Brasil, onde o cliente tem a oportunidade, 24 horas por dia, de se relacionar com a TAM através de um Chat. Tudo isso, na busca de um atendimento melhor. Também inovamos, na área dos aeroportos, com o auto-atendimento. Graças a Deus, crescemos com resultado, inovação e fixando essa imagem de DNA, que foi constituído pela história de um homem de sucesso e um ícone da aviação brasileira, que é o comandante Rolim e que deixou um legado: dar continuidade ao que ele criou. A empresa tem uma visão clara do que pretende ser. É o espírito de servir, é a aliança com o cliente, o único aliado que temos. Porque a aviação é uma indústria onde a cadeia produtiva praticamente é monopolizada ou oligopolizada. Fornecedores de aviões são poucos, fornecedor de aeroporto é um só, fornecedores de componentes não passam de meia dúzia. Quer dizer, você trabalha com uma cadeia de fornecedores no mínimo oligopolizada. Por isso, o único aliado em que se pode diferenciar é o cliente.
Mas o cliente percebe essa estratégia?
A TAM nasceu com o espírito de servir. Nós estamos com um mote de campanha que tratar isso como uma gentileza, que é a forma diferente de se olhar ele. Dar um produto adequado: mais destinos sem escala ou com menos escala possível, freqüências disponíveis para o seu conforto, aviões novos, conforto e entretenimento de bordo. E a TAM é a única companhia aérea brasileira que tem vídeo a bordo nos vôos domésticos – esse é mais um item importante que o passageiro quer. Temos um programa de fidelização pioneiro no Brasil, através do qual já concedemos 2,5 milhões de passagens, desde a sua existência. E sem restrições de uso. A TAM trabalha com pontuação, muito mais agressivo na concessão, pois a cada dez viagens o cliente ganha uma. Não importa se ele foi para o Rio ou Manaus, pois não tem a ver com a quilometragem do vôo. Além disso, o cliente usa o benefício quando bem quiser. Fizemos uma revitalização na parceria junto a uma operadora de cartão de crédito, a Credicard, e estamos realizando várias promoções. Em dezembro lançamos o cartão TAM-Credicard-Visa, mais uma bandeira do nosso cartão fidelidade co-brand. E tudo no sentido de fidelizar o cliente.

Obviamente que você só pode ser gentil, sendo gentil também com quem trabalha contigo. Aliás, o cliente interno é mais um valor que o comandante Rolim deixou. A TAM tem como legado os sete mandamentos que ele nos deixou. Eu sempre brinco com os nossos colaboradores, porque de vez em quando fazemos chamada oral e todos têm a obrigação de conhecê-los. O DNA da TAM é o tapete vermelho na porta do avião e isso nunca será mudado, pois é uma forma de mostrarmos a importância do passageiro. O segundo DNA é o comandante na porta da escada, em deferência àquele que é o mais importante no vôo, o passageiro. Outro DNA típico da companhia é a forma do atendimento de bordo através do jeito TAM de ser, da bala que é disponibilizada e serve como uma maneira de conforto no primeiro contato com o avião. Lançamos neste ano a nossa própria revista, a TAM Magazine, que já é, de acordo com especialistas, uma das melhores revistas de bordo. Iniciamos um trabalho de mudança do uniforme do pessoal de aeroporto, de manutenção, de rampa e de vôo. São coisas que o comandante deixou prontas e escritas, usando o sétimo mandamento dele, que é: se você não tiver capacidade para criar, tem que ter coragem para copiar. Então nós estamos copiando o que ele fez. Mas em um novo ambiente organizacional, que nada mais é do que um ambiente profissionalizado. Todos os funcionários, do presidente ao atendente, somos profissionais com carteira de trabalho assinada. Ninguém é sócio da companhia, mas remunerado pelo trabalho e temos que ser unidos. Trabalhamos para substituir aquilo que era o comandante Rolim, que é insubstituível. Copiá-lo até é possível; ser igual, impossível. Cultura e pessoas são nossas prioridades.
Sua missão é executar o modelo de empresa que ele desenhou?
Sim, e cumprir os princípios éticos que deixou. Então, o comandante sempre trazia o pagamento absolutamente em dia dos funcionários. A folha da TAM, mesmo nos piores períodos desses três anos, nunca atrasou um dia. Estar em dia com as autoridades, pois temos uma concessão pública, é outro legado e um compromisso ético na forma de trabalhar e compromisso social em si. Ao mesmo tempo há a brasilidade da empresa, que tem orgulho de ser nacional, que hasteia a bandeira do País e que, pela cultura do brasileiro, acaba promovendo comemorações típicas a bordo, como o natal, páscoa, festa junina e datas simbólicas como dia das crianças, das mães. Incentivamos esse lado lúdico até como uma maneira de diminuir o estresse do cliente.
Como é que foi para o sr. assumir profissionalmente o desafio de substituir o comandante Rolim e ainda apresentar novidades?
Primeiro que o comandante se preocupava com a perpetuação da empresa. Em 2000, ele fez um trabalho de revisão da estrutura organizacional e quando cheguei em 2001, já vinha dentro desse processo de profissionalização. E que como profissional, suas ações têm que ser aprovadas dentro de uma governança. E ele criou uma governança corporativa, uma disciplina orçamentária. Hoje nós temos um conselho de administração ativo, cuja presidente é a Sra. Noemi Amaro, viúva do comandante. Eu diria que ela é o símbolo do DNA da TAM, porque viu a companhia crescer, acompanhou a vida dele, sua trajetória. A satisfação do trabalho é dada a ela e a mais sete profissionais membros do conselho. O que nós temos que fazer é manter a chama acesa.
E há uma fórmula especial para manter a chama acesa?
Toda hora relembrando os princípios que o comandante deixou. É quase uma pregação. Na verdade, estou fazendo uma reafirmação dos propósitos e prestação
de serviços da TAM. Como profissional você pode pegar tudo isso e tentar fazer uma atualização dessa leitura, que o comandante criou a partir de um insight. Basicamente se aplica primeiro como proposta de produto. E a proposta de produto da TAM, faça sol ou faça chuva ou mude a aviação, é oferecer mais conveniência no transporte aéreo a preços competitivos. Esse é o nosso slogan, sempre
ser diferente no atendimento, no produto e na forma de se relacionar. Nós queremos muito mais um transporte onde tem que personalizar a relação daquele conceito 1to1, porque a companhia cresceu.
Em 2004 faturamos algo como US$ 1,3 bilhão, estamos com 7.700 funcionários diretos, outros dez mil indiretos, uma frota de 72 aviões e 60 destinos. Não dá para o presidente querer ser como o comandante Rolim do início da TAM, é impossível. Por isso estamos investindo cada vem mais nas técnicas de clearning. O portal e-TAM segue esse conceito, como o atendimento de balcão, a estratégia de fidelização de clientes e os sistemas. Todos são baseados nestas técnicas.
Como saber que o trabalho está trazendo os resultados esperados?
A pesquisa é algo que introduzimos na empresa este ano como uma rotina. Existe a pesquisa de satisfação junto ao cliente externo e interno. Essas pesquisas afetam a remuneração, as métricas de remuneração e o salário base. Porque além do
salário base, existe o variável, baseado em parâmetros de valor adicionado ao acionista, custo por assento ou quilômetro oferecido (ele tem algumas referências a serem atingidas) e satisfação de cliente, identificada através de pesquisas externas. Não adianta dar lucro para o acionista a custo baixo e atritar o passageiro. A mesma fórmula é aplicada ao cliente interno, e conta na métrica do gestor índices como pesquisa de satisfação e o clima interno que ele gera, que é a manutenção de um ambiente favorável de trabalho. Além destes critérios, procuramos aprender, como o comandante aprendeu.
E com quem ele aprendeu?
Com o cliente. E o Comandante criou, em 1991, o que eu chamo de ombudsman da TAM. É o Fale com o Presidente. Nós temos uma média de 1 milhão de passageiros transportados por mês e 50 mil por dia. Através do Fale com o Presidente nós recebemos seis mil contatos por mês, o que representa 7% dos clientes. Destes contatos, mais de 50% são de reclamações. Claro que tem elogio e sugestão. Elogio é o feedback do que fazemos direito, as sugestões acabamos aplicando e as reclamações são feedback de que algo está errado. O presidente é obrigado a responder essa demanda. Temos o 0800 onde o cliente pode ligar para falar com o presidente. Além da carta de bordo, que chega na presidência, e o Fale Interno, pois todos os funcionários têm o direito de falar comigo, apresentar sugestões e reclamações. Nós garantimos sigilo, até para evitar punição, pois é preventivo de ações de gestão.
E em 2002 criamos outra forma de aprender com o cliente. É o conselho de cliente. Escolhemos um perfil de cliente que possa nos ajudar, fazem um convite e, se ele aceitar, participa de reuniões mensais. São quatro conselhos diferentes por ano. Além de ser uma maneira de interagir com a administração da empresa e debater. Deste conselho sai uma série de sugestões, várias já aplicadas. É uma espécie de consultoria do cliente, que vivencia o problema.
Mas, e a experiência prática?
Temos um trabalho rotineiro de visita às bases. A ida ao avião para saber se tudo está funcionando, um presencial interno. Claro que há muito para ser melhorado, principalmente no aspecto de comunicação. Temos uma empresa de apoio, pois quase metade dos 7.700 funcionários trabalha externo, o que difículta a comunicação. São eles quem estão com o cliente na sua frente. Ou seja, somos uma prestação de serviço de infra-estrutura, “face to face”. Qual a outra que é assim? Não tem.
Existe uma mudança de cenário da concorrência, com a saída de algumas companhias e a entrada de outras. Como o senhor observa a evolução do relacionamento de clientes com essas empresas?
Existia no passado o conceito de glamour do transporte aéreo. Voar era um evento. Era uma época de pouca acessibilidade. Já o extremo é transformar a aviação numa commodity, num transporte de massa. Na minha opinião, a aviação vive hoje um momento onde não está nem na época fashion, tampouco com uma proposta de transporte de massa. A proposta que está aí é a de um transporte com atendimento diferenciado, com mais conveniência e a preço justo. Devemos levar em consideração que preço é um fator de decisão muito importante. Esse é o primeiro aspecto e a TAM vem se propondo a fazer desde o seu nascimento.
Ela sempre considerou o passageiro importante no seu lema e na sua forma de ser. Isso está permeado como cultura da empresa. Mesmo em época de crise, nunca deixamos de fazer esse tipo de entrega.
<>O que atrapalha?
A regulamentação. Porque a que existe não deu longevidade às companhias. Foi feito de forma caótica e a TAM propõe uma regulamentação dinâmica, auto sustentável, onde as coisas devem ser feitas a curto, médio e longo prazos. Mas acredito que isso vai ser feito. O Governo Federal já está encaminhando. Outro problema é o gerenciamento, independente de uma regulamentação errada, porque estando no ambiente, você precisa reagir. Então é uma questão de governança, capacitação, profissionalismo e melhores práticas. Estes aspectos vieram para a aviação e deveriam ser exigidos na hora de se fazer uma concessão. Na regulamentação, com esse aspecto de gestão, quem vai se diferenciar são as empresas que estiverem saudáveis. E o mercado se polarizou entre as saudáveis e as em crises. Isso acaba se resolvendo porque o mais importante é que há passageiros. Enquanto houver clientes e a economia crescer, alguém vai transportar, e eu tenho esperança que seja a TAM. Porque temos uma estratégia de crescimento independente de crises. Se os concorrentes não tiverem capacidade, nem respostas adequadas para oferecer um produto atualizado e em condições competitivas, acessível ou satisfatória ao desejo do cliente, não é problema nosso. Esperamos crescer mais do que o mercado.
E o presidente da TAM se sente um cliente satisfeito?
Da própria TAM eu não sou um cliente satisfeito. Porque o gestor tem que estar sempre exigindo o ótimo, apesar de que nunca se chegará lá, inclusive há um mandamento aqui que diz o seguinte: “em busca do ótimo não se faz o bom, então faça o bom logo”. Nestes entido eu não me sinto satisfeito. Porque chega um monte de coisas no meu check-list que me deixa ansioso, e eu quero fazer mas não consigo. Seja porque a Infraero ou a legislação não permite ou porque as pessoas não estão devidamente treinadas, ou o treinamento foi eficiente, mas não foi eficaz. Há um modelo de empresa que eu acho muito interessante, que é o da Jet Blue. Ela ganhou por três anos consecutivos o prêmio de excelência em serviços e inovou o setor americano. Está certo que também adotou o E-bus e foi ao limite no entretenimento de bordo. São 24 canais abertos, telas individuais, conforto de cadeira, a preço extremamente competitivo. Não tem um serviço de bordo exagerado, a forma de atendimento é rápida, a digitalização é quase 100%, ou seja a empresa é paper laser e isso é algo que pretendemos fazer com a TAM. Claro que é um ambiente americano, com cultura diferente, mas mostra que se pode ter preço competitivo com excelência do produto. E há mais umas duas companhias holandesas que nós estamos sempre de olho nelas.