TELEXPO 2005 ICCM revela o futuro

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O futuro é o call center virtual, pelo qual o operador vai trabalhar a distância, inclusive em casa, no melhor modelo home office. Mas, também, as soluções convergentes – aquelas que reúnem, num único pacote, os mais avançados recursos de TI (Tecnologia da Informação) e telecomunicações. E, finalmente, o uso simultâneo dos diversos tipos de canais (fax, telefone, e-mail e chat online) para atendimento integrado aos clientes. Eis algumas das grandes tendências reveladas em fórum realizado pelo ICCM (International Contact Center Management).

Com espaço especial dentro da Telexpo 2005, de 1o a 4 deste mês, o fórum ICCM contou com o apoio oficial da revista ClienteSA e funcionou como uma espécie de laboratório, abrindo caminho para a realização, aqui no Brasil, provavelmente na segunda quinzena de setembro, do maior evento do mundo sobre call/contact center.

No primeiro dia, os debates versaram sobre o tema “O desafio de gerenciar um negócio chamado cliente” e, sob a coordenação do jornalista Vilnor Grube, diretor da Grube Editorial, resgataram a história das relações de consumo no Brasil, dos anos 80 até os dias de hoje. Uma das palestras, proferida pelo diretor comercial da empresa de call center TMKT, Miguel Windt, concluiu que, nas duas últimas décadas, as conquistas foram consideráveis.

“Nós devemos o avanço das relações de consumo a uma série de fatores. Entre eles, a privatização das telecomunicações, que aumentou a oferta de linhas telefônicas; a edição do Código de Defesa do Consumidor, 15 anos atrás, que inspirou o consumidor no processo de tomada de consciência; a estabilidade da economia, que estimulou os investimentos, sobretudo em tecnologia aplicada a centrais de atendimento; a chegada da Internet comercial; e o acesso à rede mundial por banda larga”, apontou Miguel.

Na opinião dele, o mais importante, entretanto, foi a valorização do consumidor, colocado no centro das decisões. “O Brasil evoluiu do telemarketing ativo, aplicado a operações de venda, pura e simplesmente, para o receptivo, dando voz aos clientes. Depois, avançou na direção do call/contact center e, agora, caminha, a passos largos, para o conceito de centro de relacionamento ou relationship management, ambiente para onde convergem todas as informações sobre clientes, entrem elas por que canal entraram”, previu o diretor da TMKT.

Miguel considera que, modernamente, o conceito de CRM (Customer Relationship Management) pressupõe quatro ações essenciais envolvendo clientes: identificação; diferenciação conforme a lucrat ividade, inclusive; interação e, finalmente, a personalização do atendimento.

Call center virtual – Josefina Magalhães, diretora da Softium, empresa especializada em soluções para marketing de relacionamento, considerou que, após o advento do conceito de CRM, que mudou para sempre a maneira de as empresas se relacionarem com os clientes, a grande revolução, ainda por vir, é o call center virtual. A executiva previu que, muito em breve, pat rocinados pela tecnologia de Voz sobre IP (Internet Protocol e dispositivos inteligentes, os operadores vão trabalhar remotamente, da rua, do escritório do cliente ou da casa deles próprios, tal e qual já começa a acontecer nos Estados Unidos e Europa.

O consultor André Feltrin, da AM3 Telemarketing, concorda. No ICCM, falando sobre o tema “Call center virtual – um novo desafio”, ele também afirmou que o futuro das relações de consumo no Brasil é o call center virtual, assentado sobre três pilares: gestão de processos, gestão de pessoas e gestão da informação, tendo como base uma sólida infra-estrutura, baseada, entre outras, na tecnologia de Voz sobre IP.

José Geraldo Pinto, diretor da Siemens, e Clarice Kobayashi, diretora do birô NetCallCenter, no mesmo painel, concluíram que o modelo de atendimento, tomando como referencial a necessidade das empresas, de cortar despesas operacionais, tende para o autoatendimento, cujo peso nos custos fixos de um call center, é de 10%, contra 100% do teleatendimento, 50% do sistema web on-line e 30% no caso da comunicação por e-mail.

Não houve unanimidade, porém, no que diz respeito à possibilidade de reduzir custos com a terceirização. André, da AM3, acha que quem parte para o outsourcing achando que vai economizar está equivocado. Em alguns casos, segundo ele, a terceirização até aumenta as despesas. O que a empresa ganha é mais tempo para dedicar à gestão dos negócios, ele acredita. Clarice, da NetCallCenter, ao contrário, considera que, dependendo da situação, a economia de custo é real, porque libera a empresa dos pesados investimentos em infra-estrutura e mão-de-obra.

Legado social – A executiva Ana Donata, representante do Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome, considerou que uma das maiores contribuições da indústria do call center é social. Exemplo clássico, segundo ela, é a criação da central de atendimento criada pelo MDS para atender aos mais de 46 milhões de brasileiros que vivem abaixo da linha de pobreza, com renda mensal de R$ 100,00.

Ana contou que, em 2004, a central de relacionamento com o cidadão, pilotada por operadores quase sempre recrutados nas próprias comunidades, atendeu, em média, 12 mil chamadas por dia, contra pouco mais de 6 mil no ano anterior. A ação dá respaldo, entre outros programas, ao Bolsa Família, que, em 2004, beneficiou 6,5 milhões de famílias e deve apoiar outras 8,7 milhões ao longo deste ano, antes de chegar às 11,5 milhões, em 2006. “O grande cliente é o cidadão, que, na ouvidoria, entre outras coisas, pode reclamar, fazer denúncias de corrupção, sugerir medidas para melhorar a qualidade do atendimento”, resumiu Ana.

Incentivo – O diretor da Dedic, empresa de contact center do Grupo Portugal Telecom, Miguel Cui Filho, previu que a indústria de call center deve crescer, este ano, mais 11%, impulsionada, em particular, pela necessidade dos setores financeiros e de serviços públicos, de estreitarem o relacionamento com os clientes e usuários.

Hoje, segundo ele, somente as empresas que prestam serviços terceirizados empregam cerca de 500 mil pessoas, gerando a cada ano, aproximadamente, mais 50 mil postos de trabalho, ou 255 mil, se se considerar a imensa rotatividade, em função de o setor acolher, na maioria, universitários, que, depois de formados, abandonam a profissão.

Para evitar o turn over, que onera as empresas, obrigadas a investirem continuamente na formação e treinamento da mão-de-obra, Miguel sugeriu que o setor se mobilize, no sentido de exigir das autoridades medidas que garantam o alto grau de profissionalização. “É o mínimo que pode exigir uma indústria que já emprega mais do que a construção civil e sonha em se tornar grande exportador de serviços de call center, em regime de off-shore”, reivindicou.

O diretor da Dedic lembrou que os Estados Unidos, sozinhos, têm capacidade para gerar, por ano, um milhão de vagas por conta da indústria de call centers. “E o Brasil tem todas as condições de ficar com 7% deles; ou seja 70 mil postos de trabalho. Só depende de o governo tomar medidas de incentivo ao fortalecimento do setor neste País, a começar pelo alívio da carga tributária”, conclamou Miguel.

Como nossos pais – Marcelo Egéa, da Franquality, consultoria especializada na gestão de pessoas, encerrando o painel que analisou a viabilidade do call center virtual, considerou que, do ponto de vista técnico, não existe mais obstáculos ao modelo. Mas admitiu que, além do esforço de treinamento e valorização das equipes, se quiserem aderir à operação a distância, as empresas vão ter de evoluir, no sentido de confiar nos colaboradores. “É hora de entender que saímos do paradigma: gerente pensa e planeja; funcionário executa para um outro; gerente e operário pensam, planejam, executam, negociam e coordenam”, convidou Marcelo.

Oportunidade para aprofundar o tema abordado pela Franquality, o painel “Como a gestão de pessoas impacta na produtividade”, no último dia do congresso, concluiu que, na indústria do atendimento, o sucesso das empresas depende, visceralmente, do grau de motivação dos operadores, que precisam ser estimulados a vestir a camisa.

Cristina de Almeida, consultora sênior da M3 Consultores, assim como Ana Dávalos, diretora de planejamento de serviços ao cliente da Editora Abril, Elenice Palma, gerente da divisão de suporte e planejamento da Vivo, e Olga Colpo, diretora da PWC – Price Waterhouse Coopers, concordaram que não existe receita pronta. Mas uma coisa é certa: as organizações têm de apostar no ser humano, se quiserem criar uma cultura de cooperação entre os funcionários.

Os executivos Alex Ribas, diretor da Venko Consul t ing; Ana Maria Monteiro, diretora-executiva da AM3 Telemarketing; Jimmy Cygler, Resolvedor da Resolver Interprise; João F Daniel, da Telefutura; e Washington Facchiola, da Actionline reforçaram o coro a favor da valorização do capital humano nas empresas de call center, segundo eles, condição sine-qua-non para que o negócio se torne lucrativo.

O que atrapalha, segundo eles, é que, tal e qual nossos pais, por mais que tenhamos evoluído, somos conservadores e reacionários a qualquer tipo de mudança. A maturidade do setor depende, entretanto, da revisão desse tipo de comportamento, convidaram os painelistas. A alternativa, na opinião deles, não chega a ser uma: é a desmotivação das equipes, a perda de produtividade e, conseqüentemente, de mercado.

Ana Maria, que também é vice-presidente da (ABT) Associação Brasileira de Telemarketing, propôs que o processo de mudança, em prol de uma sólida formação profissional na indústria do atendimento, comece pelo fim do preconceito de que só se pode desenvolver a inteligência e a capacidade de raciocínio na universidade. Na defesa dessa tese, a diretora da AM3 argumentou com um caso concreto. Certa vez, contra a vontade do supervisor, que exigia uma equipe de universitários, “bem mais inteligentes”, para tocar uma campanha, ela contratou cinco donas de casa, que, no final, apresentaram desempenho 37% superior ao dos graduandos.