A visão de executivos ligados de forma direta à gestão do relacionamento com clientes mostra, cada vez mais, que as empresas estão abrindo os canais de comunicação com seus clientes, muito mais que para baixar os índices de reclamações, sair de potenciais listas negras. O objetivo é atendê-lo e entendê-lo para virar o jogo do negócio, transformando queixas, elogios e reclamações em ponto de partida para a formatação de processos, serviços e produtos. O que – em outras palavras – significa potencializar o negócio. Este debate, moderado por Marcelo Rissato, vice-presidente da Associação Brasileira de Telemarketing (ABT) e diretor da Sercom, traz à luz desta discussão exemplos práticos da virada do jogo em direção ao cliente, o principal bem de qualquer organização. Na mesa de debates, uma dezena de executivos com cases práticos.
Marcelo Rissato – Enfim, as empresas entenderam a filosofia do CRM e hoje estão entrando em uma nova fase de relacionamento com seus clientes.
Vânia – Têm 18 pessoas que trabalham para atender médicos, distribuidores e clientes. Tivemos que aprender muito. O que mais trouxe benefícios foi trabalhar com as pessoas e fazê-las entenderem nossas metas e objetivos. Este entendimento foi o que nos fez crescer, demonstrar para a empresa nossa importância estratégica, que traz resultados.
Ana Maria – Hoje estamos dando cursos em nível superior dentro de algumas empresas de call center. Temos cinco turmas dentro da Softway e uma dentro da Multibrás e estamos preparando cursos on-line, já autorizado pelo MEC, inclusive para atender call center fora de São Paulo, a partir do segundo semestre. O objetivo é formar pessoas que pensem o negócio. Estamos trazendo profissionais do mercado para dar aula. O projeto pedagógico é baseado nas necessidades do mercado e tem objetivo de formar gente que entenda tecnologia, processos e a filosofia de atendimento ao cliente. O que é interessante é que os próprios alunos do curso de SAC, desenvolvido em quatro anos e que tem grau A, o mais elevado, começaram a questionar a qualidade do atendimento da própria Universidade, o que fez com que a própria Universidade investisse no relacionamento com os clientes – hoje são 25 mil alunos. Ou clientes.
Marcelo Amorim – Não estamos mais posicionando a empresa como fornecedora de software. O software é parte de nosso projeto de implementação de uma estratégia de contact center, de CRM. Por mais que a gente implemente tecnologia, temos que nos valer muito do recurso humano. Nós entendemos que as empresas e o País têm vocação. Para ter uma estratégia de relacionamento vencedora, a empresa precisa ter vocação. Recordo-me que, na década de 70, 80 os esforços eram na direção de qualidade, com implementação de projetos e a certificação da série ISO, por exemplo. Hoje, o ciclo de qualidade está na mão do mais simples operário. Já faz parte do sangue dele. Gestão de relacionamento para nós é uma estratégia de uma empresa que, aos poucos, vai virar cultura. E quando virar cultura a empresa terá vocação para isso. Você não pode criar uma estratégia enorme e o seu porteiro acabar com ela. Estamos vendo no mundo, exemplos de uma preocupação que vai além da área privada. Empresas públicas estão com projetos importantes e é uma área que precisa de investimentos no Brasil, como todos sabemos.
Marcelo Rissato – Temos um exemplo prático, com a SomLivre. A operação começou com 150 operadores, que foram reduzidos a 90, graças à eficiência ganha com um projeto de relacionamento. O faturamento, seguiu a linha contrária, pulou de R$ 9 milhões para R$ 44 milhões. Este é um exemplo da utilização da ferramenta para apoiar o conhecimento e, com o expertise do negócio, que sabemos fazer bem, demos eficiência à gestão.
Washington Fachola – O que temos apostado como diferencial é que, além da eficiência operacional começamos a trabalhar no estudo e comportamento do cliente. Começamos a observar que as empresas queriam otimizar o ROI das campanhas, parando de ‘atirar’ para todo lado. Passamos a trabalhar na parte analítica do relacionamento, sem esquecer da tecnologia e do recurso humano. E estamos ofertando ao mercado esta inovação: como estudar o comportamento do cliente e prever situações futuras, com campanhas mais objetivas.
Paulo Bonucci – O grande desafio que temos como provedor de tecnologia é prover maior performance ao mercado. O desafio é mostrar aonde a inovação vai ajudar os contact center como o skill based routing, resource management… Hoje estamos levando em consideração o perfil dos agentes e a experiência que eles têm no relacionamento com os clientes e disponibilizando tecnologia para aumentar a performance. E o que temos aqui é benchmark para o mundo. Todos os profissionais que fizeram implementação no País foram convidados a participar de projetos fora do Brasil. A Avaya no Brasil é conhecida como uma das operações que tem o maior conhecimento de montagem de call center complexo. Não estou falando apenas de tecnologia. Temos maturidade de atendimento e conhecimento de fazer relacionamento. E é isso que está impulsionando o País a ser um grande player de outsourcing de operações complexas. Hoje, nossa operação Brasil é procurada como consultoria nas operações de call center dos EUA e Europa.
Clarice Kobayashi – Nascemos no mundo novo, com o canal web call center. Em 98, 99, era novidade e todas as tecnologias foram criadas para dar total mobilidade. Os primeiros clientes tinham ilhas de atendimento de chats e e-mail. Agora, estamos falando de atendentes multi skill. Começamos a ter maior produtividade. Podemos promover rodízios de pessoas e de centros de atendimento. A TAM por exemplo, faz rodízio de atendimento entre a operação de São Paulo (durante o dia) e a central da ACS (que se concentra na operação noturna). A tendência hoje é de que a convergência entre o mundo da telefonia e o virtual seja cada vez mais rápida. A mobilidade é outra novidade que está chegando com as gestões do projeto podendo ser realizada remotamente. Estamos chegando ao home call center, com dois pilotos em produção.
Ana Maria – E a relação trabalhista. Como ela pode interferir nestes projetos?
Clarice Kobayashi – Nós vemos três cenários. O primeiro é o desafio da infra-estrutura tecnológica, que está sendo resolvida aos poucos. O segundo é a relação social. Para uma senhora que saiu do mercado de trabalho para se dedicar à casa pode ser uma oportunidade para retornar ao mercado. Todos sabemos que a CLT precisa ser renovada e tem um movimento que cresce e que vai permitir que estas pessoas continuem sendo produtivas, independente delas estarem em suas casas ou na empresa. O terceiro, que acho ser a principal barreira, é olhar como as pessoas podem ser produtivas independente da visualização física da equipe – ela pode ser virtual. Esse é o desafio. As crianças já estão operando neste mundo virtual. Minha filha faz trabalhos em equipes, com um grupo se comunicando de forma virtual. Eles ficam, cada um na sua casa, de madrugada para entregarem um trabalho às oito horas da manhã. Este é o novo cenário.
Carlos Humberto Alegreti – Estou há 21 anos no mercado e sou portanto, do tempo em que os operadores utilizavam as listas telefônicas para fazer os seus contatos. E saía briga quando o operador da parte da manhã pegava a lista do operador da tarde. A evolução é grande, de lá para cá. Mas fico preocupado com relação ao talento humano. Temos tecnologia avançada, hoje, mas esse talento, às vezes, fica de lado em detrimento das metas que precisam ser cumpridas.
O treinamento, a reciclagem acaba ficando em segundo plano. A Folha de S. Paulo fez uma matéria entitulada “Operadores no divã” onde os ex-operadores de queixavam de maus tratos de supervisores porque tinham que cumprir metas. Um artigo deste é muito chato porque sabemos, temos, a preocupação de olhar o elemento humano. No nosso caso, temos um site tanto em casa quanto no cliente. A nossa responsabilidade é dupla.
Na casa do cliente, temos que preservar a imagem da nossa empresa, e temos que preservar a imagem do cliente, no contato com o cliente dele. Por isso temos uma preocupação muito grande com estes profissionais que são contratados, mas ficam no cliente. Precisamos desse trabalho mais próximo para que essa imagem não se denigra. Hoje, com toda essa tecnologia está mais fácil de dar resultado ao cliente. O perfil hoje do operador também é diferente. O operador de hoje não tem vocação nenhuma, não tem paciência, não sabe trabalhar sobre pressão, tem problemas de vocabulário e, às vezes, a empresa que terceiriza acaba colocando pessoas completamente descomprometidas, no afã de atender o cliente. Esse processo também é resultado do efeito sanfona. Hoje, o cliente pede para ampliar a operação; amanhã, pede para reduzir. Se você não tiver critérios, acaba colocando pessoas sem comprometimento, despreparadas, arranhando a imagem da sua empresa, de seu serviço.
Vânia – É preciso, para a operação, de gente que goste de se relacionar com gente. E tem profissionais que preferem tecnologia, processos… Identificar o perfil do candidato, durante o recrutamento, é muito importante e fará toda a diferença lá na ponta.
Ana Maria – O problema é que muita gente está na atividade de passagem, não com objetivo de crescer. Mas essa cultura está mudando. Nós preparamos gente para ser gestor de negócios.
Rubens Stephan – Nós atuamos na análise da base de dados com foco em entender que os clientes não são iguais. Temos trabalhado em várias empresas e um dos privilégios é ver muitas iniciativas e o status de projetos de relacionamento em diversos setores. Não custa repetir o óbvio de que não é só tecnologia, relacionamento passa por pessoas, processos. Relacionamento não é uma noite no Motel; é casamento. É um processo.
Leila – É interessante observar que essa diversidade acaba convergindo a um mesmo ponto. Independente de tecnologia, para você chegar no cliente, você precisa de uma pessoa. Uma vez um diretor da companhia acabou de ler uma reportagem, chamou a diretoria e falou que esta era a última vez que ele ia ler alguma coisa na imprensa falando mal da empresa. E a mensagem era para atender o cliente.
Começamos a identificar alternativas para adotar uma nova filosofia. Colocamos URAs, DAC e tal e começamos a operar com 101 atendentes espalhados pelo Brasil, que faziam o atendimento telefônico, o atendimento de balcão e o atendimento de correspondência. Um detalhe é que temos uma relação muito próxima com o Banco Central por operarmos consórcio, leasing e financiamento, além do Procon, o que exige um nível de especialização que as vezes é difícil conseguir. Mas quem é esse cliente? Como eu era responsável pela área de treinamento, tinha vocação para Mãe do grupo, não era nem para atendimento. E eu passei a chamar essa Mae, que houvia o cliente e preparava o treinamento, como Mania de Atender Exemplar.
Aí passamos a identificar o cliente, entendê-lo e saber por que ele reclama. E estamos falando com vendedores que não respondem para a gente, que são treinados por nossos representantes, e que fica na frente do cliente. E o cliente, quando quer reclamar, liga para a gente. É um ciclo de relacionamento que ele, o cliente, não quer saber quem o atendeu pessoalmente, mas que falou em nome da empresa. E nós temos que dar o atendimento.
Esse processo acabou se transformando em aprendizado fenomenal. No começo eram 1.200 ligações diárias. Depois que disponibilizamos a tecnologia (30 de julho) e abrimos o contato, passamos a atender 12.000 ligações, dia 30 de agosto. A demanda reprimida era muito grande. Quando o cliente era atendido ele chegava a questionar se era do Banco da Volks, mesmo? Em 96, o atendente era o estudante que estava disposto a ganhar qualquer coisa para pagar a faculdade. E percebemos que ele era disperso e tinha que prestar informações sobre produtos, não de venda. Ele não queria saber de cálculo, por exemplo. Descobrimos que o perfil era de senhoras que queriam retornar ao mercado de trabalho, de profissionais que haviam se formado e queriam ingressar no mercado e de estudantes que queriam complementar os estudos. E estas pessoas estão com a gente até hoje. E percebemos que este cliente que entra precisa ser cuidado. Aí entra a Mae.
Depois, entramos com a tecnologia para otimizar o serviço e começa a ficar bom. Pouco depois entra a Internet. Hoje, temos 124.000 atendimentos telefônicos, 30.000 contatos eletrônicos, 13.000 contatos de balcão, 1.000 de Internet e 11.000 ativos. Este atendimento gerou outro aprendizado grande, pois os contatos são através dos mais variados canais. Temos ‘n’ dificuldades por conta deste ciclo, desde o vendedor que não vende exatamente o que o cliente quer. Mas na questão do atendimento, do serviço e da forma, evoluímos bastante.
E graças ao que os parceiros têm feito, colocando equipamentos que nos ajudam a facilitar a vida. O que acho que precisa evoluir é a Internet, pois o perfil de cliente ainda é manual. O gerenciamento da informação e da base de dados é contínuo. Hoje, temos 88 atendentes mais 20 pessoas de back Office que trabalham a estratégia do atendimento. Eu sou a ombudsman responsável é me envolvo hoje em todas as reuniões desde a concepção do produto até a sua implantação. Nós temos um papel importante para identificar o que o cliente vai gostar, ou não. Quando tem alguma opinião contrária à nossa constatação, alertamos a área sobre os riscos e os custos da decisão.
Marcelo Amorim – Uma das regras que tínhamos quando operávamos call center era de que ninguém trabalhava na empresa sem sentar na operação. Mais. Convidávamos o cliente a passar um dia por mês na operação. E era impressionante a mudança de atitude e postura, depois. Uma experiência interessante é que a Vera Giangrande fazia com que os operadores passassem um dia em uma loja, vivendo a experiência do cliente, para, no trabalho, entender a situação.
Leila – Falando da Vera Giangrande, tive a satisfação de participar de um evento com ela onde comentou que “treinamento se dá para cachorro. Gente se desenvolve”. E ela era enfática, não se preocupava com a conceituação. Tinha 500 pessoas na sala e quando ela terminou foi aplaudida de pé. Acho que passamos por um momento de resgatar a valorização do segmento em função da necessidade produtiva e de retorno para a empresa.
Geraldo – Acho que um ponto muito importante para dar um atendimento pleno ao cliente é entender e conhecer suas necessidades. Participei como profissional da Siemens de um projeto muito importante, na Americel, em Goiânia. Ficou claro que, no processo de migração, o projeto não depende apenas da tecnologia, como a necessidade das pessoas se adaptarem a ela. Foi interessante por que muitas vezes tínhamos que reduzir o ritmo de implementação em função dos operadores não se adaptarem na mesma velocidade às novidades. A experiência me permitiu passar à consultoria de soluções, dando suporte à implementação de novos projetos. Com esse know-hoe, hoje, como gerente de produto tenho oportunidade de apoiar o desenvolvimento de produtos dentro da companhia. Alguns são desenvolvidos aqui; outros, em nosso centro de competência localizado no Canadá. Mas as decisões centrais das funcionalidades desenvolvidas estão na Alemanha e nós alinhamos a expectativa de nossos clientes com o desenvolvimento.
Vânia – O que determinou o sucesso de nossa operação, que ganhou prêmio como melhor operação do grupo no Mundo, foi envolvimento. Começamos a fazer trabalho com pessoas e processos, garantindo a padronização da informação. No caso de lançamento de produtos novos, fazíamos um exercício da mensagem a ser repassada, procurávamos identificar o público-alvo da campanha para atender bem, quando ela começasse. Com o envolvimento, que começou a ser percebido pelas outras áreas, passei a fazer parte das discussões. E era interessante por que quando eu apontava um possível problema para o cliente, a reação era: “Mas este é apenas um detalhe. Você sabe quantos milhões de unidades eu faço por mês”. Fui incisiva: “Mas para o cliente vai representar 100% de problema, na mão”. Foi conscientização, com muito endomarketing. O primeiro grande desafio foi sentar o presidente na operação para atender o cliente. Ele gostou tanto que instituiu como prática para todos os diretores. Mais. Ele instituiu que os diretores devem ir fazer as visitas de campo para ver o cliente, na ponta. E hoje somos benchmark mundial.
Washington Fachola – No atendimento de um cliente, percebemos que o cliente deste cliente tinha muita facilidade a ficar estressado. Recorrendo a modelagem estatística, a partir do estudo da base de dados, criamos modelo de estress. Ao atingir variáveis, o script pode ser o padrão ou mais rápido. O resultado foi a melhoria na qualidade do atendimento. Estudando o padrão de comportamento de outros clientes, é possível prever.
Rubens Stephan – Ações de venda por telefone são muito mais complicadas. O que se pode fazer é procurar achar similaridade na carteira de clientes. Agora quando existe um histórico do cliente, é um pecado não utilizar essa base histórica.
