Vamos ser mais práticos?

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Garantir a oferta de serviço de alto nível e a satisfação dos clientes, atingir metas, Ebitda (lucro da empresa antes de juros, impostos, depreciação e amortizações – obrigações financeiras) positivo, aumentar a produtividade e manter a equipe motivada, são variáveis presentes no dia-a-dia de gestores de centrais de atendimento que tornam-se cada vez mais desafiadoras. No Brasil, uma delas é muito pouco difundida, apesar de ser capaz de gerar excelentes índices de motivação e resultados: a remuneração variável com base no desempenho individual.

A sociedade norte-americana acredita na igualdade de oportunidades com base na diversidade, respeitando o desempenho como medida que diferencia e atribui valor social aos indivíduos. Conseqüentemente, a avaliação é muito importante porque, só a partir da comparação das diferentes realizações, é possível reconhecer diferenças que sejam socialmente justas.

No Brasil, o diferente desempenho entre as pessoas é interpretado como desigualdade, e não como diversidade de resultados. Essa desigualdade provoca perguntas como “por que ele e não eu?” “O que ele tem que eu não tenho?”, e é interpretada como uma diferença de natureza entre as pessoas, e não de resultados. Historicamente, as diferenças de desempenho não são premiadas. Por exemplo, as escolas brasileiras aboliram quase inteiramente a premiação dos melhores alunos, desde o jardim de infância à universidade.

O esforço de cada um, a vontade de fazer as coisas acontecerem e os diferentes talentos não funcionam como fatores que transformam indivíduos comuns em vencedores. As pessoas são analisadas como seres reativos, que respondem às condições as quais são submetidos, ao contrário do que acontece nas sociedades que já praticam há algum tempo o reconhecimento através de remuneração variável, onde as pessoas atuam e transformam o ambiente por força de sua vontade individual, sempre buscando superar o desempenho do mês anterior.

Enquanto nestas sociedades as circunstâncias são enfatizadas para valorizar o desempenho individual, na sociedade brasileira são usadas para justificar a qualidade do que cada um é capaz ou não de produzir. Graças a isso, não se consegue comparar resultados individuais e em grupo, nas mesmas condições.

Nas centrais de atendimento ao cliente (especialmente em atendimento de pós-venda) já se trabalha, há algum tempo, com atividades relacionadas à gestão do comportamento e ao comprometimento dos operadores, principalmente através de campanhas motivacionais acompanhadas de premiações. Mas, muito pouco se vê voltado à contribuição efetiva proporcionada pelo operador, individualmente, para agregar valor ao “bottom line” – resultado financeiro – da empresa.

A remuneração variável em centrais de atendimento é um assunto pouco falado, mas é o componente mais eficaz no reconhecimento de um bom desempenho. É também um fator muito importante na gestão de pessoas – principal atividade numa central de atendimento.

A comissão é até muito usada na premiação dos operadores de campanhas ativas – vendas, cobrança e até em pesquisas ou atualização de cadastros. Mas aqueles que realmente lidam com o nosso cliente, informando, fidelizando, tirando dúvidas, ouvindo suas questões e, no fim ainda dizendo “obrigado por ligar”, são os que precisam de um programa que os diferencie uns dos outros, reconhecendo, destacando e remunerando os que se esforçam mais.

Adotar métricas e controlá-las é até possível. Mas, “vender” o conceito, os critérios, os motivos e, mais ainda, os atributos de reconhecimento e remuneração para os operadores… ou seja, mudar a cultura, não é fácil!


Eis aqui um grande desafio dos gestores, porque incentivar e manter motivados os operadores como já se faz não é suficiente. É necessário adotar a remuneração variável para todos os operadores, e acelerar a mudança cultural, através do reconhecimento do bom desempenho individual.


Marcello Pinheiro é Diretor de Atendimento a Clientes da GVT