Li e refleti muito sobre um interessante artigo publicado na
FastCompany, intitulado “Inside Mark Zuckerberg´s Bold Plan for the Future of
Facebook” em http://www.fastcompany.com/3052885/mark-zuckerberg-facebook.
É um case muito instigante de como uma empresa pós-Internet desenha e coloca em
prática suas estratégias, além de entender um pouco de como é sua operação nos
bastidores. É uma visão muito diferente do planejamento estratégico das
empresas tradicionais, porque na verdade Mark, fundador e CEO do Facebook nem
precisou “pensar fora da caixa”, pois antes do FB ele nunca tinha gerenciado
uma empresa. Aliás, ele nunca tinha sequer trabalhando em uma. Portanto, não
tinha nem caixa para usar como referência.
O FB foi lançado em 2004 e fez seu IPO em fevereiro de 2012,
como um simples site na web e um app incipiente, cercado de dúvidas e
ceticismos se geraria receita. Hoje tem um valor de mercado de 300 bilhões de
dólares. Não é uma empresa qualquer, mas contabiliza 1,5 bilhão de usuários
ativos (um bilhão se logando em um único dia e pelo menos nove em cada dez
usuários acessa o FB por um smartphone, ao menos parte do tempo), além de 900
milhões de usuários no WhatsApp, 400 milhões no Instagram, 700 milhões usando
Messenger e outros 700 milhões no Groups. O FB e suas empresas são responsáveis
por 4 das seis plataformas sociais mais acessadas do mundo. As outras duas são
o YouTube a chinesa WeChat. O FB gera uma receita de cerca de 16 bilhões de
dólares.
A visão de futuro do FB é uma aposta em duas tecnologias:
Inteligência Artificial (sistemas cognitivos) e a combinação de realidade
virtual com realidade aumentada (VR + AR). Todas as tecnologias têm o mesmo objetivo:
aumentar a popularização do FB. A IA ajuda o FB a entender melhor seus usuários
e aumentar sua participação na rede. Os usuários é que geram o conteúdo que o
FB armazena e compartilha. VR+AR é considerada a forma de interação futura, para
daqui a 5 a dez anos. Para o FB a combinação VR+AR estará para as interfaces
dos smartphones atuais assim como estes foram ruptura para as interfaces via
mouse dos desktops. Obviamente que o
crescimento do FB decorre do aumento do seu uso pelos usuários atuais e
futuros, daí a estratégia de também disseminar a Internet pela parcela dos usuários
ainda fora dela (seu projeto de drones e o, às vezes polêmico, Internet.org). É uma estratégia diferente da adotada pelo
Google, que cria várias iniciativas nem sempre conectadas entre si, variando de
veículos autônomos a óculos inteligentes e computadores quânticos
(http://www.dwavesys.com/media-coverage/wired-google-quantum-computing-learning-fly).
A criação da holding Alphabet (uma “idea factory”) oficializa esta estratégia.
Vale a pena ler o texto “Google Couldn’t Survive with One Strategy” em
https://hbr.org/2015/08/google-couldnt-survive-with-one-strategy. Mas,
observem, o Google também tem um pensamento muito diferente das empresas tradicionais,
pois não teme se arriscar em oceanos não navegados. Busca insistentemente o
“oceano azul”.
Mas, voltando ao FB, eles olham o longo prazo e então voltam
ao hoje e definem o que será necessário fazer no próximo mês para se atingir aquele
objetivo de longo prazo. Para isso investe pesadamente, mesmo sabendo que o
resultado não será no curto prazo. O exemplo da IA é emblemático. Como o alvo
era contratar Yann LeCun, especialista em deep learning, o laboratório de IA
foi criado em New York onde o pesquisador mora e dá aula, e não na sede do FB
na Califórnia. Também o Connectivity Lab é outro exemplo, com o investimento em
drones. Vale a pena ver este vídeo de pouco mais de três minutos sobre ele em https://www.youtube.com/watch?v=RQxXf6MYpzw.
Outro aspecto interessante é a maneira de como adquire e
integra empresas. Também diferente de muitas empresas tradicionais, que muitas
vezes exterminam o “espírito” da empresa adquirida as dissolvendo totalmente em
sua estrutura e cultura. Os cases Instagram, WhatsApp e Oculus VR mostram essa
diferença. No Instagram, por exemplo, os fundadores continuam à frente da
operação. O que o FB fez foi integrar os serviços, que tem muito em comum, e
apoiar a empresa com sua infraestrutura. O resultado é que o Instagram, em dez
meses após sua aquisição, triplicou o número de usuários.
O FB também é uma usina de tecnologias. A imensa maioria é
disponibilizada em open source (https://code.facebook.com/projects/),
inclusive o projeto de criação de data centers e servidores. Para lidar com a
montanha de usuários e dados que transitam a cada segundo pelo FB é necessário
uma infraestrutura de tecnologia especial. O projeto Open Compute Project (http://www.opencompute.org/) mostra as
especificações de hardware que o FB utiliza em seus servidores. Aliás, as grandes
empresas da Internet não adquirem servidores dos fornecedores tradicionais, mas
desenham e montam (em fábricas na China) suas próprias máquinas. Sugiro a
leitura de “Where in the World Is Google Building Servers?” em http://www.wired.com/2012/07/google-server-manufacturing/. E já começam a projetar seus próprios
chips…recomendo ler o texto “Amazon joins other web giants trying to design
its own chips” em https://gigaom.com/2014/04/28/amazon-joins-other-web-giants-trying-to-design-its-own-chips/.
Curioso é o comentário de Mark, “At the beginning of
Facebook, I didn´t have an idea of how this was going to be a good business. I
just thought it was a good thing to do!”.
Ou seja, as estratégias e os modelos de negócios foram sendo desenhados
à medida que as coisas aconteciam. E não são imutáveis! As empresas
pós-Internet, como o FB são um exemplo de como olhar a estratégia de forma
disruptiva do paradigma atual. Vale a pena refletir sobre suas visões e ações. São
empresas ajustáveis dinamicamente e temos muito que aprender com elas. Hoje é fundamental
que os executivos aprendam a desaprender e a reaprender continuamente. A única constante é a
disrupção.
