Os rankings de desempenho de funcionários estão ficando para trás. Hoje, os funcionários querem processos mais transparentes de estabelecimento de metas e feedbacks mais regulares dentro de processos de avaliação de performance mais simples e menos formais. Estas são algumas das conclusões do Relatório de Gestão de Desempenho publicado pelo Top Employers Institute. O estudo é baseado em uma pesquisa global de Melhores Práticas de RH feita com 600 empresas em 99 países.
No Brasil, participaram 26 empresas que, juntas, empregam mais de 300 mil colaboradores. Elas comprovam que nesse tema as empresas brasileiras estão totalmente alinhadas à tendência global. Aqui, 100% delas treinam seus gerentes para dar aos funcionários um feedback aberto e construtivo em uma base contínua – percentual que nos coloca à frente da França (79%), Itália (87%) e Reino Unido (90%), por exemplo. Aliás, em 79% das organizações participantes no Brasil, os objetivos de desempenho dos gerentes são completamente transparentes para seus subordinados diretos. Na França, esse índice é de apenas 13%; na Alemanha, 43%.
“Uma das principais conclusões do nosso estudo é que a gestão de performance evoluiu de um evento anual com objetivos rígidos para um processo transparente de diálogo contínuo, com metas flexíveis, que está mais incorporado no dia a dia das operações, de forma a lidar melhor com mudanças. As empresas que se tornam Top Employers redefiniram performance como a capacidade de colaborar e contribuir para o sucesso de uma equipe “, afirma David Plink, CEO do Top Employers Institute. “Estamos definitivamente prestes a ter uma mudança de paradigma na forma como olhamos para a gestão de desempenho.”
Mensuração tradicional
Embora os funcionários concordem que é importante medir o desempenho, os atuais processos são considerados demasiadamente complexos e dependentes de métricas percebidas como desatualizadas em relação ao ambiente de trabalho de hoje. A pesquisa mostra que os funcionários não querem mais ser classificados, mas sim treinados e desenvolvidos por seus líderes.
Antes, o foco da Gestão de Desempenho era sobre indivíduos e tarefas individuais. Mas como muitas empresas passaram a promover uma cultura de trabalho mais conectado e baseado em equipes, a mensuração tradicional de desempenho deixou de refletir esta nova realidade. No Brasil, 95% das organizações participantes já definiram claramente sua cultura de Gestão de Desempenho. Em 84% dos casos, as brasileiras usam um método de metas em cascata para garantir que os objetivos individuais estão alinhados à estratégia organizacional. Em 89% delas, o reconhecimento dos colaboradores é uma atividade contínua e formalmente definida que integra um ciclo de gestão de performance.
Ainda no Brasil, em 84% das organizações os funcionários fornecem inputs para estabelecimento de seus objetivos individuais e, em 100% delas, para a avaliação de seu desempenho. Essas empresas já perceberam que uma abordagem inclusiva ajuda a apoiar uma cultura de alto desempenho que, por sua vez, ajuda a acelerar a estratégia da empresa. Na busca por métodos e indicadores mais alinhados à nova realidade do trabalho, em 68% das empresas participantes da pesquisa no Brasil, o input dos colegas de trabalho também é levado em conta na avaliação de desempenho. Esse percentual é de 43% na França, 47% na Bélgica e 49% na Alemanha. egundo o estudo, agora as principais habilidades são a percepção do grupo, agilidade e flexibilidade, de modo que as empresas de melhor desempenho almejam avaliar a eficácia dos funcionários em um conceito mais amplo de ambiente de trabalho.
Por fim, a pesquisa destaca um enfraquecimento na relação entre Gestão de Desempenho e remuneração, com pouco mais de 10% dos participantes considerando entre os objetivos da Gestão de Desempenho o fornecimento de uma base para aumentos salariais. “Isto mostra como os objetivos globais da Gestão de Desempenho estão mudando. Uma ligação rígida entre o desempenho e a remuneração impõe uma forte ênfase no desempenho individual, mas não é eficaz quando se olha para a contribuição de um empregado para o desempenho da organização ou o desenvolvimento de outros funcionários”, explica David Plink.
