Todos passamos por oscilações econômicas em maior ou menor escala e nesse momento não é difícil imaginar suas consequências. Graças a políticas desesperadas de corte de custos, duas coisas geralmente acabam acontecendo: os clientes da casa nos pressionam para entregar o mesmo, pagando menos (ou, em casos mais graves, até suspendem os contratos) e novos clientes se tornam cada vez mais escassos, pelo menos por um tempo.
Foi justamente assim que o setor de call center – onde atuo – se viu em 2008. É bom explicar que é uma área massificada e caracterizada no Brasil por empresas enormes (os Golias). Só como exemplo, as duas maiores companhias do setor empregam 200 mil pessoas. Na época, nós (o David) tínhamos menos de 300. Todos os players, grandes ou pequenos, se viram depois da crise em extrema dificuldade para conquistar novos clientes, porque simplesmente não havia novos projetos. O que salvou e até provocou um crescimento no setor foi o decreto 6.523 de julho de 2008 que obrigou as empresas a contratarem mais atendentes para se enquadrarem nas novas exigências legais no setor, como atender em até 60 segundos, manter como primeira opção “atendimento humano” no menu, fornecer protocolo para cada demanda, entre outras coisas.
Naquele momento, olhando para fora e para dentro da empresa, percebi que tínhamos que dar uma guinada rápida e eficiente em nosso jeito de prospectar clientes, sob pena de estagnação. Tomei então uma decisão aparentemente trivial: impulsionar uma cultura pró-ativa de vendas na empresa como um todo, trabalhando de forma inteligente e diferenciada, para sair na frente dos gigantes do mercado.
Para se dar um salto, é preciso um pé de apoio. Quando esse salto é uma mudança cultural na forma de vender, o pé de apoio está em sistemas. E essa foi nossa primeira prioridade. O caminho para obter o comprometimento do pessoal comercial com a nova realidade foi baseado em quatro pilares: a) engajamento intensivo dos sócios; b) treinamento e acompanhamento obsessivos, para que todas as informações estivessem no sistema; c) bonificações por resultados do grupo e d) transparência total com a equipe.
Outra estratégia bem-sucedida foi manter parte da equipe existente e buscar um reforço com novos profissionais de alto desempenho. Disciplinar a área comercial para atender às novas consultas em até cinco minutos já nos colocou na dianteira, pois nenhum concorrente trabalhava nessa velocidade. Na verdade, uma parte deles não atendia nunca. Com a redução do tempo de decisão go/no go (aceitar, ou não) das consultas entrantes de dias/semanas para minutos, conseguimos direcionar mais energia e tempo para ações ativas de prospecção nos setores que nos interessavam.
E, como já estamos com uma nova crise no horizonte, percebemos que o que foi feito nestes três anos nos deixou muito mais preparados para o que der e vier. A gestão participativa que já tínhamos em nosso DNA foi potencializada para a empresa chegar ao seu décimo aniversário muito mais robusta, flexível e rápida. O que este Davi teve nesta batalha, usando armas simples e de baixo custo, nenhum Golias conseguiu. E a estratégia de guerrilha, com implacável disciplina militar, venceu.
Jimmy Cygler é presidente da Proxis, foi professor do MBA da ESPM e publicou pela editora Elsevier o livro Quem Mexeu na Minha Vida.
