De pai para filho

Autor: Eduardo Ferraz

 

Para a maioria dos empreendedores, identificar quais entre os herdeiros possuem perfis adequados e prepará-los para assumir os negócios é o maior desafio. John Davis, especialista em sucessão de empresas familiares, afirma que apenas 5% das empresas familiares sobrevivem depois da terceira geração. O dado é preocupante e revela as questões de sucessão como um dos principais entraves.

 

Há alguns anos, fui contratado por quatro sócios na faixa dos 60 anos de uma tradicional empresa familiar, com cerca de mil funcionários e um patrimônio estimado em US$ 300 milhões para analisar quais dos sucessores poderiam ser preparados para, no futuro, assumir a direção da empresa. Essa nova geração contava com cerca de 30 pessoas, entre filhos, cunhados, genros e sobrinhos (a maioria nunca havia trabalhado nas empresas do grupo).

 

Para analisar os herdeiros, defini três critérios:
1. Estrutura de personalidade – analisar individualmente o perfil das pessoas com relação a intensidade de quatro grandes fatores estruturais de personalidade:
– Dominância – aptidão para comandar;
– Influência – como se relaciona com as pessoas;
– Estabilidade – qual o ritmo de trabalho;
– Conformidade – como lida com detalhes.
2. Rastro – analisar todo o histórico pessoal e profissional, como a escolaridade, os empregos anteriores e principais realizações;
3. Disposição e ambição – é necessário para assumir de fato o desafio de comandar o negócio.

 

Demoramos um bom tempo para colher e organizar as informações sobre cada um dos participantes e para finalizar o processo, reunimos todos em um hotel por três dias e analisamos caso a caso. A conclusão foi que um terço tinha o perfil desejado, mas não tinha histórico profissional, ou não tinha disposição para assumir o cargo. Outro terço tinha disposição, mas lhe faltava histórico ou perfil. O terço restante tinha bom histórico, mas não tinha perfil ou disposição.

 

Em resumo, não havia ninguém na família com os pré-requisitos necessários para assumir os futuros cargos. Contudo, a análise permitiu que os sócios colhessem informações suficientes para iniciar um processo de profissionalização do negócio, sem perder anos insistindo em colocar a pessoa certa no lugar errado, ou a pessoa errada no lugar certo.

 

Por quatro anos, orientei os sócios, ministrei treinamentos e fiz sessões de mentoring, ajudando a contratar executivos no mercado para complementar a equipe e viabilizar o processo de profissionalização e adaptação da empresa à nova realidade. Em paralelo, criei um programa de treinamentos e aconselhamento de carreira, que durou 18 meses, para uma parte desse grupo de herdeiros que queriam assumir outras carreiras.

 

Após identificar as dificuldades existentes na sucessão, a empresa entendeu que a melhor estratégia seria melhorar a gestão interna para então fazer parcerias com grupos de investidores, o que os ajudaria no processo de profissionalização da empresa. Em muitos casos essa é a melhor coisa a se fazer para preservar ou multiplicar o patrimônio da família.

 

Outro ponto que considero importante é que normalmente a transição de comando é feita em cima da hora. Quando o líder fica doente ou resolve largar tudo. O ideal é que a sucessão seja preparada, pelo menos, dez anos de antecedência. Esse tempo é o necessário para fazer um plano estratégico, avaliar os seus sucessores, prepará-los, treiná-los e transmitir os valores da empresa.

 

Eduardo Ferraz é consultor em gestão de pessoas e especialista em treinamentos usando como base a neurociência comportamental.