Os níveis de engajamento são menores em vendas e funções de prestação de serviço, ou seja, nas áreas que possuem mais interação com os consumidores e clientes. É o que revela estudo realizado pela consultoria Bain&Company, em parceria com a Netsurvey para analisar o nível de engajamento de 200 mil funcionários de 40 empresas em 60 países.
A pesquisa revelou ainda que o nível de engajamento de um colaborador cai quando tem mais vivência dentro de uma empresa e funcionários com conhecimentos mais profundos sobre a organização e mais experiência de mercado, tipicamente, são os menos engajados. Além disso, os níveis caem nas camadas mais baixas da organização, o que sugere que o time de executivos seniores geralmente subestima o descontentamento da linha de frente.
Diante desse cenário, a consultoria percebeu cinco pontos cruciais para que o engajamento se torne efetivo:
– Gestores da linha de frente (e não a área de Recursos Humanos) devem liderar o tema: é difícil para os colaboradores se engajarem com uma empresa se eles não são fãs dos superiores. A pesquisa mostra que 87% dos funcionários considerados como “promotores” (ou seja, que indicam a empresa na qual trabalham com uma visão positiva) também dão altas notas para os supervisores diretos.
– Gestores precisam de treinamento para dialogar com as equipes: trabalhar com uma equipe com o objetivo de aumentar o engajamento dos colaboradores não é uma expertise natural para todos os líderes. Ainda assim, muitas empresas promovem colaboradores com boa performance para posições de liderança, mas não fornecem treinamento adequado para ajudá-los a motivar a equipe. Treinar os gestores para que eles consigam gerar um diálogo efetivo com o time é de extrema relevância.
– Tudo gira em torno do cliente: funcionários que estão na linha de frente conhecem os clientes da empresa como ninguém. São eles que sabem o que encanta e o que incomoda os compradores dos produtos/serviços de uma organização. Líderes de engajamento devem, regularmente, ir atrás desse conhecimento perguntando aos funcionários o que a empresa poderia fazer para ter clientes cada vez mais satisfeitos. O ato de solicitar essas ideias mostra aos colaboradores que a visão deles importa. No entanto, para aumentar o engajamento deles, é necessária a implantação de feedbacks para revisar o que foi discutido e comunicar o que foi feito.
– Táticas de engajamento são desenhadas para diferentes segmentos de funcionários: assim como as empresas dividem os clientes em segmentos demográficos e comportamentais, grupos distintos de colaboradores respondem de maneira diferente às técnicas motivacionais. Idade, gênero, função e herança cultural constroem as atitudes dos funcionários.
– O que mais importa é o diálogo, não as métricas: para os gestores que lidam com informações, é tentador ficar obcecado por métricas de engajamento que são obtidas por benchmarking e rankings, por exemplo. O gerenciamento por meio de números pode funcionar por um breve período, mas é pouco provável que leve a melhorias sustentáveis. Enfatizar o diálogo no lugar das métricas demonstra que o time sênior realmente acredita nos benefícios do engajamento.
