Autor: José Roberto Ferro
Inspirado no modelo Toyota e responsável pela ascensão ao topo da montadora japonesa, o Sistema Lean é um dos mais adotados por empresas de diversos setores e tamanhos por um motivo aparentemente simples: a experiência da Toyota “prova” por a mais b que é um sistema que realmente identifica atividades que agregam valor aos clientes (o que eles estão realmente dispostos a pagar) e elimina os desperdícios (o que eles não estão dispostos a pagar) – um diferencial competitivo que não pode ser descartado, principalmente nestes tempos de concorrência globalizada e crises que insistem em bater à porta.
Mas tão importante quanto a decisão de se adotar o sistema lean é a forma a forma de se fazer isso no dia-a-dia da empresa. Há, obviamente, maneiras adequadas – que adiantam o processo – e equivocadas, que só atrasam a real implantação do sistema. Após acompanhar diversas implementações lean em empresas dentro e fora do Brasil quero compartilhar algumas reflexões sobre o que dá certo e também o que dá errado em diferentes processos na empresa.
Na liderança:
O que dá certo: uma liderança envolvida diretamente desde o início, para que o lean seja embasado na necessidade real do negócio. Que saiba fazer uso correto do “Hoshin Kanri” (desdobramento da estratégia), vertical e horizontalmente, capturando a imaginação dos colaboradores e dando sentido às ações, garantindo foco nos clientes. Que adote realmente a liderança lean (o “siga-me”), com ênfase no “gemba” (chão de fábrica). Que garanta a exposição e resolução de problemas, oriente a criação de processos robustos e desenvolva pessoas de responsabilidade e iniciativa. E, além de tudo, reconheça a importância da estabilidade, da padronização e das melhorias contínuas – não só no trabalho dos colaboradores, mas também em suas próprias ações.
O que dá errado: uma alta administração que simplesmente delega ao “staff” a responsabilidade da implementação e apenas queira resultados; uma liderança que vê a transformação lean dissociada da própria atuação, que encara o lean como um “programa” e não “uma mudança permanente”. Uma liderança tradicional que não sabe desenvolver pessoas, dar foco às ações, lidar com o “mura” (irregularidade) e com o “muri” (sobrecarga). Uma liderança que define “visão, missão, objetivos etc.” apenas para deixá-los pendurados nas paredes ou no site da empresa, sem que a maioria saiba, entenda ou compartilhe.
No foco inicial:
O que dá certo: iniciar um projeto piloto numa família de produtos: isso permite obter resultados e assim sensibilizar parte da empresa não envolvida; realizar o “kaizen de sistema” (melhoria no sistema), numa mudança profunda no sistema operacional da empresa, em oposição ao “kaizen pontual”, além de definir um foco claro e sistêmico, capaz de impactar os resultados do negócio.
O que dá errado: implementar melhorias isoladas e distantes das necessidades dos clientes – um dos métodos tradicionais para criar resultados em curto prazo, mas sem perenidade; querer transformação rápida, em todos os lugares e áreas; não dar tempo para um aprendizado efetivo, que leva tempo; não ser capaz de sustentar as melhorias posteriormente; burocratizar sistemas de produção ou de negócios; não envolver efetivamente os colaboradores; não ter uma visão sistêmica e o entendimento básico dos princípios lean – o que leva ao processo errôneo de “uma ferramenta em busca de um problema”.
Na equipe:
O que dá certo: ter um grupo de implementação do projeto piloto composto por pessoas de diversas funções, com forte envolvimento, suporte gerencial, poder e disposição de mudança; envolver todos ao longo da jornada e evitar “hierarquias artificiais”, paralelas, baseadas em “títulos” originários de treinamentos, pouco práticos, ou em pretensa autoridade; ter gerentes de linha como responsáveis diretos pelas mudanças, para que ações propostas sejam vinculadas às necessidades reais; ter coordenador lean influente, com iniciativa, conhecimento e capacidade de convencimento.
O que dá errado: criar um grupo multifuncional sem a participação efetiva da gerência de linha, o que leva ao isolamento do grupo, incapaz de implementar ações, mesmo que relevantes; escolher um coordenador lean com pouca iniciativa, capacidade de convencimento, de trabalho em grupo, sem “atitude gemba” (ir ao chão de fábrica) e incapaz de ouvir; ter equipe pouco estável, com pessoas sendo transferidas ou promovidas pelo sucesso inicial.
No gerenciamento:
O que dá certo: estabelecer, desde o início do projeto piloto, planos de ação por consenso e convencimento; ter foco no “aprender fazendo”; manter ênfase no raciocínio A3/PDCA; aprender com erros e acertos e garantir expansão rápida de boas idéias; manter trabalho efetivo de equipe, numa coordenação eficaz capaz de promover um claro entendimento do problema e o objetivo das mudanças; comunicar a todos o impacto que a transformação lean traz; usar de forma adequada o planejamento para gerenciar a implementação, sem desculpas, mas sem apontar culpados; reconhecer os obstáculos emergentes da cultura existente, que pode ser bastante distante da cultura lean, para assim entender receios e resistências, veladas ou explícitas.
O que dá errado: não disponibilizar tempo, esforço e atenção para efetivar as mudanças necessárias; não ter responsabilidades claras, não reconhecer a magnitude das mudanças e não vincular diretamente o plano de ação às estratégias de negócio; não ter compromisso, fazendo com que as ações não saiam do papel; não aprender com outras experiências de outras empresas e assim acelerar a implementação, em bases mais sólidas.
José Roberto Ferro é Presidente do Lean Institute Brasil, senior advisor do Lean Enterprise Institute, dos EUA, e membro do quadro da Lean Global Network.
