Motivação no ambiente de trabalho

Odino Marcondes

Com o achatamento das pirâmides organizacionais, muitas empresas passaram pelo processo de reorganização de seu quadro de funcionários. Esse fenômeno deixou marcas que exigem a aplicação de políticas com foco no aperfeiçoamento das relações interpessoais. Em função disso, as empresas começaram a ter contato com correntes teóricas que pregam a valorização do ser humano.

É por meio da valorização dos seus colaboradores que a empresa garante a motivação e, conseqüentemente, a alta produtividade das equipes. Mas, afinal, de onde surge a tal da motivação? O psicólogo norte-americano Will Schutz garante que são os relacionamentos abertos que geram motivação e, conseqüentemente, produtividade. Isso acontece porque a falta de franqueza leva à insegurança. A partir do momento que não se conhece o pensamento do outro, passa-se a fantasiar a respeito dele. O ideal é que essa abertura ocorra em qualquer aspecto da vida. Quanto mais abertas forem as relações, mas fácil fica a convivência.

A abertura é uma tendência natural do ser humano, mas, na prática, não é bem o que ocorre. Quando confrontadas com a possibilidade de estabelecerem relações abertas, as pessoas, imediatamente, imaginam reações negativas: crítica, não aceitação, abandono ou rejeição. Isto decorre do entendimento de que dizer a verdade às pessoas equivale a revelar as nossas críticas em relação a elas.

Com o objetivo de ajudar as organizações a harmonizar o trabalho de suas equipes, Schutz criou uma metodologia chamada de “O Elemento Humano”, que mostra como as relações e a auto-estima interferem na produtividade.

Segundo a metodologia, o primeiro passo é o autoconhecimento. Cada profissional precisa perceber o seu modo de sentir, pensar e agir e, com isso, identificar o que pode estar dificultando ou facilitando suas relações. As pessoas precisam olhar primeiro para si e depois para os outros, e começar a falar de si para outro e não do outro. Exemplificando, em um momento de conflito, ao invés de acusar o colega, a atitude tomada é a de compartilhar o que seu comportamento o fez sentir. Para esses casos, é imprescindível ter em vista que cada uma das pessoas tem o sagrado direito de sentir o que quiser, mas é necessário ter consciência de que elas não podem agir do jeito que sentem. Ninguém precisa engolir sapo, mas também não é necessário explodir.

A aplicação desse conceito no momento de um feedback, por exemplo, facilita a liderança. Os chefes devem partir de uma situação com dados e fatos objetivos e dizer o que o comportamento do funcionário causou, sem julgar nem impor mudanças.

Ambientes organizacionais de abertura favorecem relações conscientes e maduras. Este é o diferencial para que equipes desenvolvam flexibilidade, abertura e maximizem a sua produtividade. Schutz desenvolveu, também, um processo de tomada de decisão, chamado por ele de “Concordância”, que contempla as seguintes questões: as decisões são tomadas pelos que mais conhecem a questão e pelos que são afetados por elas; todos têm voto e veto; e todos são abertos e honestos sobre o que pensam e sentem. Segundo ele, na pressa pela tomada de decisão, obtém-se um falso acordo, que mascara as divergências que aparecerão depois na hora da implementação. A existência de projetos que foram decididos, mas ainda não foram implementados, é a maior evidência desse fenômeno.

Odino Marcondes é sociólogo, consultor de organizações e diretor da Marcondes & Consultores Associados.