Autor: Célia Foja
Em um mesmo ambiente de trabalho na maior parte das organizações presentes no Brasil convivem hoje três gerações (em breve quatro): os Baby Boomers (nascidos entre 1948 a 1963) a Geração X (nascidos entre 1964 e 1977) e a Geração Y (1978 e 2000 aproximadamente).
Podermos afirmar que muita coisa tem sido escrita, principalmente com enfoque nas mais novas gerações (Y e Z). E, parte do que se escreve é pura especulação. Por quê? Porque a grande questão não é se as gerações possuem qualidades que as diferenciam, e no caso, muitos textos enaltecem algumas características da geração Y (Z ainda não chegou ao mercado, em tese) de forma especulativa. Aliás, alguns textos caracterizam as gerações pelo seu uso e acesso a tecnologia, quando a classificação é por período de nascimento!
Consideramos que seria uma perda de tempo tentar centrar a questão na geração Y, e, ao redor de uma postura mais propensa ao questionamento da hierarquia e, das regras. E apoiamo-nos em vários estudos para considerar que esta é uma falsa questão: “Os problemas que as organizações enfrentam hoje com a Geração Y são os mesmos problemas que as organizações enfrentaram no passado, uma vez que um jovem de 22 anos hoje não é diferente de um jovem de 22 anos de 10 ou 20 anos atrás.”, diz o professor Peter Capelli, da WhartonSchool.
Para nós, duas são as grandes questões de interesse, no contexto da gestão de organizações privadas ou não: diferentes gerações possuem interesses tão diferentes entre si que isto representa um desafio para as organizações? E, em segundo lugar, possuem uma ligação, uma vinculação diferente com as organizações?
Quando lançamos um olhar sobre as empresas, organizações do 2º Setor = privado, as respostas que encontramos são muito interessantes e desafiadoras.
Para a primeira pergunta (diferentes gerações = diferentes interesses) a resposta parece ser um “sim” uníssono.
Quando olhamos a segunda (diferentes gerações, diferentes vinculações), a resposta é um “sim” em dobro. As respostas estão correlacionadas e se reforçam.
A Geração Y vem demonstrando uma disposição menor, comparada às outras gerações anteriores à ela, para uma ligação de longo prazo, onde o possível grande benefício seria algo parecido com “estabilidade” e uma “carreira promissora”. Mais centrada em si mesma, mais hedonista e, expostos a um conjunto de informações muito superior que seus “antecessores” (portanto, às vezes, mais opções de escolha), traz em seu dia-a-dia uma inquietude que se soma a uma enorme “pressa” de realizar no curto prazo e cultivar a felicidade no longo prazo.
Esse perfil, pode levar à construção de um conjunto de expectativas irreais e a um cultivado desejo de ser laureado por “fazer a diferença” a partir de posicionamentos e questionamentos, não necessariamente realizações.
Seus heróis, jovens empreendedores de grande sucesso num mundo de tecnologia, os levam à questionar a educação formal e o esforço cotidiano que se concentra ou delimita dentro de uma área da empresa, e numa jornada de trabalho fixa. Locais em que a inquietude do querer e do poder “mais” nem sempre são compatíveis.
Então, no convívio de gerações não há ruptura, e sim, um grande encontro de diferentes perfis e desejos. E engana-se quem acredita que uma geração leva vantagem em relação à outra. Todas possuem qualidades que podem e devem ser aproveitadas pelas organizações.
Vivemos hoje o benefício do “bônus populacional”, onde a maior parte da força de trabalho ativa é de jovens, portanto, da geração Y.
Em breve, muito em breve principalmente na perspectiva da dinâmica econômica dos países, esta “turma” terá mais de 45 anos, depois, 65 anos. Idade média da maior parte da população urbana no Brasil, se nós projetarmos para 2050 (vide estudos do IPEA).
Mas, voltando ao espaço de trabalho atual da geração Y e suas características é responsabilidade dos líderes (encontraremos Baby Boomers, X e Y) se atentarem para características e pontos de atenção para o desenvolvimento destes jovens, seus sucessores.
Membros da geração Y tendem a ser mais hedonistas e esperam espaço para defenderem suas opiniões e priorizam o lado pessoal em relação às questões profissionais em muitos casos. Parecem saber exatamente o que querem e executam a partir de suas decisões. São focados em resultados e não em processos. Contudo, esperam que a empresa administre sua carreira e possibilite que assumam novas posições e responsabilidades em curtos períodos de tempo – têm pressa. Também estão dispostos a construir uma relação de compromisso e lealdade com as organizações, o que é importante para criar vínculos, que não significa um contrato de trabalho de longo prazo. Mas precisam receber feedback constante.
Portanto, existem sim necessidades específicas de adaptação das ferramentas de gestão de pessoas: os jovens têm hoje uma crescente necessidade de interação e compartilhamento de impressões e vivências, sem que isto represente automaticamente um vínculo de longo prazo. Mas pode ser um espaço ou um formato de aceleração de aprendizagem, se bem direcionado.
É importante também estar atento àquilo que esta geração considera essencial, status e pelo que está disposta a lutar. Para dar um exemplo, muitas pesquisas já demonstraram que os jovens estão mais propensos a guardar recursos para trocar seus equipamentos eletrônicos de uso pessoal por uma versão mais moderna, do que atualizar com frequência o seu modelo de carro. Esta é por si só, uma enorme diferença para a geração X, que tem nos automóveis um símbolo de realização pessoal e de status.
As empresas que mobilizam as pessoas para que cada uma possa buscar, expor e utilizar o potencial individual, desfrutam de maior probabilidade de alcançar o sucesso e efetivamente desenvolverem ambientes inovadores. Em contrapartida, as que possuem atividades monótonas, sem estímulo à “experimentação” e ao aprendizado, tendem a ser pouco atrativas e sofrer com “turn over” elevado.
Sabemos que capital humano passou a ser reconhecido como estratégico e fonte inesgotável de diferenciação há menos de duas décadas. Ainda assim e, por isto, as estamos todos aprendendo e sendo testados, no gerenciamento de todo o potencial deste capital intelectual. Este contexto desafia às organizações a repensarem seus processos de atração, retenção e desenvolvimento, num período em que ainda “vinham se consolidando”. Uma mudança que se apresenta antes do desejado, mas necessária.
Então, se não é a postura questionadora que diferencia a geração Y das anteriores, enquanto eram jovens, é sim sua inquietude e, desejo de “ir” e não de “ficar”. Motivamos nossos jovens a serem empreendedores, cidadãos do mundo, “multivariáveis” (crianças de agenda cheia: música, esportes, escola, idiomas, etc) e conectadas tecnologicamente. Assim, não dá para imaginar, que cultivaremos jovens talentos sentados em baias, com um desktop (notebook no máximo), delimitados por uma área de concentração e uma jornada diária espremida entre o horário de entrada e o de saída.
Precisaremos nos desafiar muito mais, nós, das gerações Baby Boomers e X, e, os da Y já em posições de liderança: ambientes multidisciplinares, processos horizontais integrados, relação dinâmica entre pessoas e com o mercado, e soluções (produtos e serviços) fluidos e adaptáveis, sobretudo, sustentáveis social e ambientalmente. Este é o mínimo que teremos para cultivar nas pequenas, médias e grandes empresas.
De outra forma, ajudaremos a geração Y e Z a entrarem no mercado, passarem pelo primeiro período de desenvolvimento e inundaremos o mercado com possíveis empreendedores (e competidores das nossas empresas). Haverá espaço de realização para todos? Esta é outra pergunta, para um outro debate.
Célia Foja é diretora da People+Strategy.
