Autor: Telmo Schoeler
Durante o Congresso Internacional de Governança Corporativa do ICGN no Rio, ao lado de temas construtivos e relevantes, também vimos e ouvimos nos corredores, cafés e internet, comentários e posicionamentos, em minha opinião, distorcidos e irreais, como foi o caso do sensível item da remuneração variável, em especial para membros do Conselho de Administração.
São notórias e óbvias as distorções e erros envolvidos no pagamento de milionárias premiações a diretores ou mesmo conselheiros de empresas cujo patrimônio e valor estão derretendo, com credores impagos, acionistas que ficam a ver navios, empregados sem perspectivas e clientes insatisfeitos. Mas a solução requer correção técnica, eficiente, lógica e de bom senso, ao invés de emoção, simplicidade sumária e modismo, embutidos no banimento ou rejeição da prática sugerida por alguns.
Estabelecer um sistema de remuneração variável deve obedecer sempre a uma prova quádrupla: por um lado, deve funcionar como “incentivo” capaz de motivar performance e comprometimento, com ingrediente individual e coletivo; por outro, precisa ser um instrumento de “retenção”, fortalecendo a equipe e, por consequência, a empresa; adicionalmente, deve ter uma preocupação “estratégica”, com reflexos positivos no âmbito operacional, econômico e financeiro; finalmente, deve obedecer a critérios de “lógica”, representando equilíbrio e justiça entre os diversos “stakeholders” que dão razão à existência da empresa.
Dentro disso e das boas práticas e atribuições do sistema de Governança Corporativa, fica evidente a responsabilidade do Conselho de Administração na formulação e no controle da eficácia e equilíbrio dos benefícios do sucesso. Na minha ótica, aqui reside o problema: quer por incapacidade, erro ou omissão nem todos os Conselhos têm exercido esse papel. Por outro lado, falar em remuneração variável pressupõe um claro entendimento do problema ou situação atual, bem como uma definição de objetivos futuros, de forma a que ela venha a ser baseada em ações e no atingimento desses objetivos. Vistos sob esse prisma, os objetivos podem ser criação de valor, redução de passivos, resultados, porte / market share, etc. Algo muito mais profundo e abrangente do que a mera simplicidade e superficialidade de geração de caixa, Ebitda ou preço em Bolsa.
Novamente, não cabe a visão cartesiana de que o “valor” é dado pelo preço em Bolsa, primeiro porque a volatilidade desse mercado pode ser totalmente desconectada, para mais ou para menos, do verdadeiro valor da empresa, ao longo do tempo, numa visão de sustentabilidade e perenidade dentro da qual a imensa maioria das organizações é criada. A Bolsa é emocional e de curto prazo, enquanto a vida é inexoravelmente racional, consequente e de longo prazo.
Em síntese, a verdadeira questão não é remunerar ou não de forma variável, mas sim, como, por que, quem e quando. As respostas a isso, extensivas a colaboradores, diretores ou conselheiros, não cabem estar no automatismo de uma lei ou norma, nem numa solução pasteurizada e universal, mas sim dependem de uma consistência estratégica, conceitual, política e de controles, podendo o sucesso residir na Disney – que não remunera de forma variável – ou no emblemático grupo Garantia que sempre usou modelo agressivo de recompensa variável. Consistência e longevidade pressupõem conhecimento, lógica e raciocínio, o que vem na contramão dos modismos simplórios.
Telmo Schoeler é sócio-fundador e leading partner da Strategos – Strategy & Management e fundador e coordenador da Orchestra – Soluções Empresariais.
