Ser CEO virou mico?

Dieter Kelber

O sonho de todo executivo de alcançar o posto de Chief Executive Officer (CEO), o ápice da carreira corporativa, está se transformando em pesadelo. Pesquisa recente realizada por uma consultoria internacional revelou que, de cem diretores aptos a serem promovidos a CEO entre as mil maiores empresas americanas, 60 disseram não querer o posto. Ou seja, nem mesmo a realização profissional, a compensação financeira e o glamour são suficientes para acabar com o receio de sofrerem as pressões que já fizeram como vítimas Carly Fiorina (HP) e Michael Eisner (Disney), somente para citar os casos recentes mais famosos.
O motivo é justificado. Os líderes são confrontados com exigências cada vez maiores nos mais diversos níveis. Atender os investidores, gerar resultados no curto, médio e longo prazos; gerir, orientar e motivar funcionários; conhecer e atender as expectativas da família, comunidade e sociedade. E quanto mais alta a liderança, maior a responsabilidade e a pressão.
Para equacionar o problema e atender a todas as expectativas, consultores, especialistas e acadêmicos têm proposto diversos perfis: o Líder Carismático, o de Alta Performance, o Servidor, o Espiritualizado, o de Equipes, o Integrativo, o Ambiental, o Comunicativo, o Cooperativo etc. Todos abordando exemplos e estudos de caso procurando mostrar que o seu modelo é o que trará os melhores resultados para as organizações.
Porém, quando analisamos os líderes que conseguiram vencer todas as dificuldades e desafios, o que se constata é de que todos reúnem, em maior ou menor grau, o carisma, a busca pela performance, pragmatismo, ética, comunicação, etc. O que os diferencia é a sua capacidade de se alinhar com a cultura, a missão e os valores da organização onde atuam, utilizando suas qualidades de acordo com o cenário do momento.
Ou seja, não há uma infalível “receita de bolo” para definir um líder. Se o cenário em que atua não estiver alinhado com o seu perfil (competências) o sucesso será pouco provável. Podemos concluir que a característica que parece se cristalizar cada vez mais como sendo a mais importante da atualidade é a que denominamos Liderança de Modelagem Dinâmica, e que pode ser resumida como sendo a capacidade que o líder tem de se moldar ao cenário atual, acompanhar suas transformações e conseguir os resultados esperados. Esse líder tem dois desafios:
1)Ter auto-conhecimento suficiente para verificar o alinhamento das competências e motivações com as tarefas dentro deste cenário;
2) Saber identificar, avaliar e entender o cenário.
Se desenvolver o auto-conhecimento depende praticamente da pró-atividade do líder, a identificação dos cenários exige uma abordagem mais holística, contando com a ajuda de sua equipe e rede de relacionamentos. O melhor ponto de partida é analisar os cenários em seus diversos níveis, a saber:
– Interno (organização);
– Interação operacional (clientes e fornecedores);
– Estratégico: o mercado e seus agentes de influência;
– Político-Social: a comunidade e sociedade em que a organização está inserida e seus agentes políticos;
– Ambiental: o meio ambiente em que a organização está inserida e suas influências;
– Global: onde grandes questões mundiais são discutidas, como democracia, relações capital-trabalho, aquecimento da Terra etc.
Para cada conjugação de cenários teremos necessidade de características diferentes, umas mais fáceis e outras mais difíceis de serem desenvolvidas. As competências devem estar baseadas no uso integral de toda a capacidade racional e emocional, unindo de forma ressonante o tangível e intangível, realidade e imaginação, planejamento e intuição, racionalidade e espiritualidade, concreto e abstrato, óbvio e sutil. Dessa forma, é possível construir um potencial para a ação ajustado à diversidade de exigências nas arenas de atuação do CEO.
Praticar a Liderança de Modelagem Dinâmica é estar permanentemente em profundo contato consigo mesmo, com as pessoas e o ambiente que o cerca. Os resultados promovidos por esse novo perfil de líder se refletirão expressivamente não apenas no balanço anual das organizações, mas também na satisfação pessoal dos executivos, colaboradores e acionistas.
Dieter Kelber é pesquisador, professor e diretor do Instituto Avançado de Desenvolvimento Intelectual (Insadi) e da Business Processes School. ([email protected])