Autor: Luiz Fernando Garcia
Termo tão comum no ambiente corporativo, o feedback nem sempre é algo fácil de ser entendido e aceito no dia a dia de donos de negócio. Por isso, vale a pena refletir se existe mesmo uma maneira correta de dar um retorno àqueles que fazem parte da sua equipe, sejam eles subordinados ou sócios. O conhecimento e a aplicação de técnicas específicas fazem com que uma simples conversa se torne um acontecimento especial e aumentam as chances de se colher os resultados necessários para o desenvolvimento pessoal e, também, dos negócios.
Convivendo e analisando o comportamento de 450 donos de empresas de pequeno, médio e grande portes, percebi que algo tão rotineiro em ambientes de trabalho nem sempre é compreendido ou mesmo bem aceito. Uma pesquisa realizada com esses empresários, participantes do Grupo Dirigido de Psicodinâmica em Negócios no Brasil – no qual conheceram e desenvolveram técnicas -, aponta que a capacidade de se comunicar em ambientes de feedback mais que duplicou.
Antes de iniciarem no GD, os executivos apontaram uma média de 3,36 – quando 0 indicava “não aplico” e 10, “aplico totalmente” – ao serem questionados se davam e recebiam feedback em locais de negócios. Após os meses em que conheceram as técnicas indicadas durante a cobrança por mudanças, esses empresários, ao ouvirem a mesma pergunta, alcançaram a média de 7,48 – ou seja, mais que o dobro da avaliação anterior.
Durante o período em que estavam no GD, esses homens e mulheres de negócio perceberam que saber dar o retorno sobre uma situação do dia a dia de trabalho nem sempre é missão das mais simples. Muitas vezes, a conversa que tinha como intenção ajeitar as coisas obtinha o efeito contrário e apenas botava mais lenha na fogueira. Para que o “tiro não saia pela culatra”, é necessário que os envolvidos partam de dois princípios essenciais, apontados pela psicóloga Fela Moscovici: ser descritivo, em vez de avaliativo; e ser específico, em vez de generalista.
Ser descritivo nada mais é que ir direto aos fatos, sem julgamentos à atitude dos outros envolvidos. Dizer “aquele equipamento que custou 20 mil reais” é melhor que dizer “aquele equipamento que custou uma fortuna”. Quanto a ser a específico, o ideal é que situações em que a outra pessoa tenha agido de maneira inadequada apenas sejam descritas, sem a utilização de termos gerais como “você é grosseiro” ou “você não sabe guardar dinheiro”.
Além dessas duas orientações básicas, uma dica importante para se ter um “feedback bem dado” é a montagem de um pequeno roteiro. Ao conhecerem esses sete tópicos, grandes empresários brasileiros passam a entender que feedback não se trata de queixa, bronca, conselho ou mesmo lição de moral. Tal retorno nada mais é que uma ferramenta para que comportamentos impróprios sejam alterados e as relações entre pessoas se tornem mais fáceis. Por isso, jamais entre em uma conversa de feedback achando que é o dono da verdade. Sempre há os dois lados.
Mesmo desenvolvendo e aplicando muitas técnicas, acredito que elas não sejam mais importantes em um momento de cobrança e troca de informações. É necessário que haja respeito entre os envolvidos, com o desejo real de que o outro apenas melhore. Conheça os setes passos de um feedback ideal:
– Preparação: reflita cuidadosamente sobre o que irá falar ao outro, com um balanço de aspectos positivos e negativos. Isso, porque preparar-se com antecedência faz com que os fatos mais importantes sejam privilegiados durante o feedback e, com a lembrança dos pontos positivos do outro envolvido, a resistência pode ser quebrada;
– Escolha do ambiente adequado: a conversa deve ocorrer em um ambiente neutro, de preferência na sala de quem vai receber o feedback, sem que haja interrupções de outras pessoas. O local deve contribuir para que o assunto transcorra com a menor tensão. É fundamental que telefonemas ou secretárias, por exemplo, não interrompam;
– Definição das regras: deve-se combinar quem fala primeiro e depois. Enquanto um se pronuncia, o ideal é que outro anote todas as observações e as cite somente depois. Em seguida, os papeis se invertem. Respostas de bate-pronto geram tensão. Com a espera pela vez, a impulsividade é controlada e há tempo para se assimilar o que foi dito. Quem propôs o feedback deve deixar o outro à vontade para começar, caso prefira;
– Começo pelos pontos positivos: destaque as qualidade de quem ouve, antes de cobrar algo. O início pelos pontos positivos faz que a resistência de quem escuta seja quebrada;
– Cuidado com um tom acusatório: é necessário o uso de exemplos específicos de comportamentos inadequados, e não adjetivos genéricos como “egoísta” e “preguiçoso”. Também é melhor dizer “eu me sinto desconfortável com essa situação” que “você é isso ou aquilo”. É uma maneira de desarmas as defesas do outro, sem causar irritação;
– Momento de ouvir: não interferir enquanto o outro se posiciona. É um momento apenas de ouvir, anotar observações e esperar a vez de falar. Essa é a melhor atitude, porque aguardar o momento certo para se pronunciar demonstra maturidade e interesse verdadeiro de melhorar;
– Finalização: depois de tudo dito, é fundamental que haja um reforço dos pontos principais do feedback, tanto dos negativos quanto dos positivos. Isso ajuda o outro a organizar os pensamentos e selecionar o mais importante de uma conversa que dura cerca de 40 minutos.
Luiz Fernando Garcia é administrador de empresas, criador da metodologia de psicodinâmica em negócios, formando em psicanálise e responsável pelo desenvolvimento de mais de 50 metodologias de treinamento destinadas à capacitação de empresários e profissionais de liderança.
