Descrevendo a trajetória da Paschoalotto, que tem 22 anos de mercado e hoje já soma mais de 10 mil colaboradores – com previsão de contratar mais 1.500 no próximo mês -, Garmes assegurou que a cultura e o caráter de inovação colocaram a empresa na liderança do mercado de cobrança no Brasil. “Configuramos a Paschoalotto como uma empresa ´HD´ – humana e digital. Mantemos essa visão do humano mas entendemos que o digital veio para ficar e foi crucial principalmente nesta transição.” Segundo ele, foi formado internamente o comitê de crise no dia 13 de março e, em praticamente uma semana, as modificações todas foram realizadas. Ou seja, tornar PAs físicas em digitais e colocar 35% do quadro de atendentes em home office. Mais da metade continuou no site, mas com todos os cuidados de saúde e segurança. “Um super desafio foi convergir todas as informações e trazer já decodificadas para as pessoas. Nunca havíamos sido testados tão fortemente na nossa capacidade de resiliência. O comitê de crise definiu que todos os líderes teriam autonomia para tomar decisões dentro de nossos valores e princípios. Com o mínimo de impacto negativo possível. Como resultado, estamos saindo muito mais fortes do que entramos na crise. Nossas lideranças amadureceram muito nessa complexa transição”, avaliou.
Fazendo também suas considerações sobre essa travessia, Millor Machado, cuja consultoria presta serviços especializados à Paschoalotto, destacou, como a coisa que mais lhe chamou a atenção, a capacidade da empresa de se manter no foco essencial da transparência. “Primeiramente foi sobre as certezas e dúvidas. A humildade da alta liderança que influencia toda a organização. No âmbito técnico, foi o investimento na tecnologia para comunicação e a segurança de dados. É a continuidade do que já fazem na transformação digital, acelerando o processo agora. E infraestrutura pesada para suportar toda essa migração para o novo modelo operacional na quarentena”, acrescentou.
Para o VP da Paschoalotto, isso se deve à cultura sedimentada de colocar de verdade o cliente no centro das decisões. Isso é o que torna mais evidente o caminho do êxito. “Por exemplo, temos quatro tipos de ouvidorias na empresa, porque consideramos como clientes o colaborador interno, o contratante, o consumidor final e o institucional que são as mídias, e todos têm de ser ouvidos com atenção.” Para Eric, essa cultura torna a atitude de ouvir o cliente como algo muito natural. Por isso, ele considera o digital apenas como um meio e não um fim em si mesmo. Em sua concepção, a grande e principal transformação em andamento hoje é a de mindset. “Trata-se de adquirir um espírito muito mais colaborativo com todos os tipos de clientes.” Em complemento, afirmou que se trata de oferecer a multiplicidade de canais digitais para que o cliente escolha com liberdade.
Garmes também comentou sobre a visão do negócio nesse momento, com novos enfoques para o futuro. “Em 2015 fizemos nosso plano de negócio quinquenal, o que, em se tratando de Brasil já é uma aposta arriscada. Agora, estávamos fazendo o novo plano para 2025 e veio a pandemia. Parou tudo. Estávamos com toda liderança embarcada e com a assessoria da Fundação Dom Cabral avançada. E fomos forçados a rever tudo dentro de três temas cruciais que demandam reflexões agora: como possuir o melhor modelo de home office possível; como repensar, nesse sistema, os novos KPIs para metas satisfatórias; e qual o novo comportamento dos mercados B2C e B2B.”
No âmbito das transformações operadas no ambiente da quarentena, ele registrou que apenas na plataforma de auto-negociação “Pagou Fácil”, o número de acessos saltou de 300 mil para 1,2 milhão. “Até ter todos logados na mudança para o teletrabalho, o digital passou a ser mais exigido. Ficamos divididos entre a satisfação do crescimento em nossa atividade, mas bem tristes e preocupados que isso se dê por causa do aumento da inadimplência. Nossa atitude frente às pessoas é, então, de muito mais compreensão e empatia. O dinheiro está circulando menos. Nosso papel é o de ajudar os dois lados do problema”, explicou.
Analisando, por sua vez, o desempenho do portal de auto-negociação, por enquanto acessível apenas por desktop, Machado acredita que sua grande relevância se dá pelo fato de não substituir a inteligência humana. “Essa plataforma é uma grande inovação, mas na verdade apenas acelera todo o know how construído em 22 anos de atividade da Paschoalotto no segmento. Quando você conta, nesse processo, com equipes de alta sensibilidade e estratégicas, a tecnologia só turbina. É como um carro de Fórmula 1 nas mãos de um bom piloto”, ilustrou o consultor. Para ele, a organização tem a humildade de entender que o contexto mudou. Então o ajuste de objetivos agora foi fundamental. “O que está dando certo na quarentena deve ser replicado no futuro e descartado o que já não oferece resposta adequada na nova realidade.”
Detalhando mais os elementos de análise, Garmes explicou ainda que a plataforma “Pagou Fácil” veio para democratizar a recuperação de crédito. “Hoje, uma pequena empresa contrata pela plataforma e a gente realiza o serviço. É a inovação no B2B. Já no B2C entra o know how da nossa empresa com grande flexibilidade de formas de pagamento pelo devedor. Podemos também ajudar o inadimplente a encontrar formas de se recuperar financeiramente.” De acordo com o executivo, o mindset do “Pagou Fácil” é o de verdadeiramente auxiliar as pessoas a pagarem as contas, indo muito além do que apenas cobrar. É tratar cada cliente de forma singular. “Fizemos pesquisa em nossa base de 55 milhões de atendimentos e constatamos, por exemplo, que um mesmo consumidor pode desejar o atendimento humano hoje, passando sua preferência pelo digital no dia seguinte”, concluiu o executivo. A entrevista, na íntegra, está disponível em nosso canal no Youtube. Aproveite para também se inscrever e ficar por dentro das próximas lives.
