De início, o executivo fez questão de ressaltar o grau de aprendizado trazido pela crise. E, por se tratar de multinacional brasileira, uma holding que tem sob seu guarda-chuva, marcas de alta relevância, pôde monitorar a evolução da pandemia no exterior antes de chegar ao país. “Porque as providências de proteção e segurança eram muito importantes para uma companhia com cerca de 90 mil colaboradores, operações de grande magnitude e fábricas lidando com produtos alimentícios. Uma atenção não só em relação à questão interna, mas assumindo o compromisso em relação à responsabilidade de não faltar desses produtos, consumidos por nove entre cada 10 lares brasileiros, nas gôndolas dos supermercados. E fazendo frente até a esse pico de demanda desnecessário, motivado pelo medo.” Nesse universo de complexidade, que envolveu a dinamização também do pequeno varejo, de acordo com o executivo, a companhia se organizou e reagiu rapidamente. “Do ponto de vista do consumidor, não paralisamos nem mesmo aquilo em que a organização oferece de melhor que é a inovação. Introduzimos no mercado, neste período, 130 novos itens de venda à disposição dos clientes. Houve projetos que tivemos de acelerar ou adaptar, e muitos deles direcionados às mudanças provocadas pela nova realidade, com as pessoas muito mais tempo dentro de casa.”
Ele lembrou que muitas das novidades transformadas em hábitos nas mesas dos brasileiros vieram da Sadia ou Perdigão, tais como as comidas congeladas, desde pizzas até lasanhas e nuggets. Então, na sua concepção, faz parte da cultura da organização o que ele chama de escuta ativa. Mais do que simplesmente monitorar os desejos e anseios, é a capacidade de converter isso em realidade para consumo. Detalhando as trocas de ideias e iniciativas dentro da empresa para que cada marca se relacionasse com os consumidores durante a crise, Suárez resumiu que houve uma entrega de benefícios e praticidades de muita agilidade. A partir dessas experiências, foram detectados novos tipos de hábitos de consumo como, por exemplo, mais lanches, maior consumo de proteínas de origem animal, enfim, reunindo as pessoas mais vezes e mais tempo a redor da mesa. “Isso envolve todas as faixas etárias e culturas, de forma que a empresa teve que apresentar grande variedade de ofertas para um consumidor cada vez mais diverso e exigente.”
O executivo descreveu ainda inúmeros lançamentos que já vinham planejados antes da pandemia e outros cuja origem remete às demandas nas circunstâncias da crise. “Todas as conversas que acontecem em qualquer mídia social a respeito de qualquer uma das nossas marcas são capturadas e analisadas.” E, respondendo à questão de se o fato de existirem marcas tão relevantes sob um único guarda-chuva poderia fomentar uma espécie de concorrência interna, o diretor disse que existe uma estratégia da holding de conscientizar a todos sobre a importância de uma complementariedade de produtos. “A organização toda ganha quando na mesa do consumidor há produtos das nossas várias marcas. Somando-se a comercialização de produtos de Sadia e Perdigão, isso representa 43% da preferência dos compradores desses tipos de produtos no país. Ou seja, buscamos que, nas prateleiras dos mercados, existam múltiplas opções.”
Ao enfocar a estratégia de gestão de cultura de cliente, Suárez explicou que a BRF acompanha não só as relações transacionais, como ocorre todos os mercados, mas também as tendências apontadas na voz do cliente. “Há coisas que vamos aprender fazendo. A resposta do mercado é que confirma ou não o direcionamento.” Segundo ele, um dos legados da pandemia é que a jornada do consumidor está bastante alterada, não só pela compra por aplicativos, mas também pelo hábito de receber mais prestação de serviços dos seus fornecedores para ajuda no enfrentamento da nova realidade. Passa também pelo nível de atendimento no varejo, ou seja, “exigindo da nossa atuação muito mais do que aquilo para a organização está vocacionada. Mas há um limite: o respeito à atuação dos parceiros na logística das entregas”.
No encerramento do bate-papo, o executivo disse que hoje não faltam métricas para aferir as escolhas dos clientes. A cesta de compra do consumidor, tanto nos ambientes físicos quanto nos aplicativos, dizem muito sobre a relevância das marcas. Mas, o ambiente digital oferece muitas possibilidades de acompanhar as preferências. No caso da BRF, há também vários sites proprietários que medem os engajamentos e as reações que demandam respostas mais ágeis para eventuais correções de rumos. E refletiu que, notadamente para quem possui um hub de inovações como a BRF, a pandemia significou muito mais um celeiro de oportunidades do que de problemas.
O vídeo com a entrevista, na íntegra, está disponível em nosso canal no Youtube. Aproveite para também se inscrever e ficar por dentro das próximas lives. Amanhã (21), a série de entrevistas terá sequência com o tema “Home office: Até onde a regulamentação ameaça o modelo?” reunindo Paulo Sérgio João, advogado e professor de Direito do Trabalho, Silomar Nascimento, CEO da Virtual Connection e Warney de Araujo Silva, diretor de pessoas da AeC; na quinta, será a vez de Carlos Ferreirinha, especialista em mercado e gestão do luxo e líder da ABRAEL – Associação Brasileira das Marcas de Luxo; e encerrando a semana, sexta-feira trará um debate sobre o novo RH, com Ana Marcia Lopes, vice-presidente de recursos humanos, responsabilidade social e ouvidoria da Atento Brasil e Cláudio Vinícius, CEO e fundador da Beejobs.
