Entender o cliente é fundamental, mas influenciar decisões estratégicas exige ir além e demonstrar o impacto econômico das jornadas
Autor: Mauricio Faraco
Existem muitos discursos sobre experiência do cliente, mas poucos conseguem responder à pergunta que realmente decide prioridades na alta direção: quanto isso representa para o negócio? A maior parte das empresas trava justamente aqui. Elas mapeiam fricções, coletam feedbacks, analisam comentários e fecham o loop, mas, quando precisam defender investimento ou justificar orçamento, o tema perde força. Vira percepção. Opinião. Não vira impacto financeiro.
Nos artigos anteriores, discutimos a importância da escuta profunda e de transformar sinais em ação. O passo seguinte — e que consolida a liderança de clientes — é traduzir essa ação em efeito econômico. É quando a experiência deixa de ser um conjunto de iniciativas e passa a orientar a estratégia.
O problema é que muitas organizações ainda se apoiam quase exclusivamente em métricas de percepção. NPS, CSAT e comentários ajudam a entender sentimentos, mas não sustentam decisões de investimento. Sem uma ponte clara com os resultados do negócio, a área perde influência e passa a ser vista como operacional. Enquanto isso, projetos com impacto direto nos resultados avançam com mais facilidade.
E o dilema permanece: melhorias de experiência são fundamentais para manter e crescer o negócio, mas o orçamento é limitado. Onde investir primeiro? Qual fricção realmente protege o resultado? Qual acelera crescimento? Qual reduz custo? Sem responder a essas perguntas, a experiência vira intenção — não prioridade.
É aqui que entram as métricas que falam a língua da alta direção. Churn, GRR, NRR, CAC payback, margem e NPS monetizado mostram, por diferentes ângulos, como a experiência molda o desempenho econômico. Churn revela perda de valor. GRR mostra capacidade de retenção. NRR traduz expansão da base. O CAC payback expõe atritos que atrasam o retorno. Margem evidencia custos ocultos provocados pela operação. E o NPS monetizado conecta a percepção à realidade econômica de cada segmento.
Mas nenhuma dessas métricas, isoladamente, explica o porquê dos resultados. Elas são o final da cadeia. O que realmente transforma a tomada de decisão é compreender a lógica que antecede esses números: a cadeia causal que conecta resultados a métricas intermediárias e, por fim, aos processos que moldam a experiência.
Adoção inicial baixa, atrasos no onboarding, queda de uso, tickets repetidos, tempos altos de resposta, barreiras nos canais digitais, retrabalho e ruídos entre áreas — é nessa camada que o resultado começa a se deteriorar muito antes de aparecer em um churn ou na queda do NRR. Comportamento é predição. Feedback é a explicação. A operação mostra o impacto. Processo é a causa. Quando isso fica claro, a priorização deixa de ser intuitiva e passa a ser estratégica.
Essa lógica é reforçada pela Forrester, referência global em ROI de CX, que mostra como empresas que constroem business cases robustos conseguem proteger orçamento, acelerar aprovação de projetos e ampliar impacto financeiro. Medir a emoção é importante; medir o efeito econômico é indispensável.
No livro What a Unicorn Knows: How Leading Entrepreneurs Use Lean Principles to Drive Sustainable Growth, de Matthew May e Pablo Dominguez, os autores identificam a fricção como uma das forças que atuam contra empresas em rápido crescimento — uma força invisível que desacelera, encarece e cria arrasto operacional. A conexão com experiência é direta: fricção acumulada destrói velocidade, eficiência e resultado.
A mesma lógica aparece em The Customer-Base Audit, que demonstra como todo resultado pode ser decomposto ao analisar comportamento, retenção, expansão e intensidade de uso. O ponto central é simples: o desempenho econômico de uma empresa é explicado pelo que acontece, todos os dias, na jornada dos clientes.
Quando combinamos métricas intermediárias com métricas finais, a narrativa muda. De “temos um problema na jornada” para:
“esta fricção custa X por mês, reduz margem em Y e, se resolvida, pode recuperar Z em resultado.”
Nenhuma alta direção ignora clareza financeira.
No fim das contas, a experiência do cliente sempre foi — e sempre será — um motor essencial de crescimento de longo prazo. Ela aumenta LTV, reduz churn, estimula expansão, protege margem e influencia comportamento em cada etapa da jornada. Mas, para disputar orçamento num cenário competitivo, a experiência precisa falar a língua do resultado — e mostrar a ponte entre o que o cliente vive e o que o negócio colhe.
A liderança de clientes nasce justamente aqui: na capacidade de transformar jornada em resultado.
E a pergunta final continua inevitável: Você consegue demonstrar, hoje, quanto às suas fricções custam — e quanto vale resolvê-las?
Mauricio Faraco é consultor e mentor em liderança em CRM & Ggrowth, Ccustomer Ssuccess e Eexperiência do Ccliente. Atua como Chief Customer Officer (CCO) na Huboo.ai, startup de community management, mentoring e learning. Contato: [email protected] e https://www.linkedin.com/in/mauricio-nazareth-faraco.ai.
