Autora: Izabela Toledo
Em minha caminhada profissional, presto muita atenção no ser humano. Primeiro, porque trabalho com desenvolvimento de pessoas, e segundo, pela curiosidade de me conhecer melhor. Assim, observo comportamentos, atitudes, ações, reações e consequências dessas escolhas, e ainda os ciclos que se formam em volta de uma pessoa devido às suas ações no contexto diário.
Certa vez, participando de um workshop do consultor, físico e escritor, Amit Goswami, me deparei com a seguinte reflexão: “Tomamos nossas decisões diárias baseadas em duas coisas, em memórias e no ego”. Essa afirmativa e a discussão posterior me fizeram refletir inicialmente a meu respeito, no quanto eu tomava decisões baseadas em experiências já vividas e, consequentemente, em fracassos ou sucessos nessa jornada. Decisões essas tanto no campo do trabalho quanto nas relações pessoais, e até mesmo nas intenções futuras que projetamos todo o tempo. Passei a adotar esse exercício fantástico e necessário, todos os dias, desde então.
Era algo tão lógico e tão profundo que me questionei o porquê de não ter percebido isso antes. Todo momento é novo, por que o contexto presente é diferente de tudo que já vivemos.
Quando fui para a segunda parte da afirmação, relacionada ao ego, os pensamentos se aprofundaram ainda mais. O quanto tomo minhas decisões pautadas em desejos, interesses e vontades? Quando amplio esse raciocínio para um escopo maior, onde muitas pessoas estão envolvidas e são participantes do que está acontecendo, percebo a proporção que escolhas pautadas em memórias e no ego podem tomar.
Isso me levou a outro exercício, o de observar esse processo e seus efeitos colaterais nas pessoas, grupos e organizações e no quanto tomamos decisões baseados em nossos egos e em experiências vividas. Principalmente aos desejos relacionados a dinheiro, poder, influência e vínculos afetivos, o que chamo de interesses ocultos ou agendas ocultas. Isso ocorre inúmeras vezes.
O “x” da questão são dois: quem deve olhar para a organização e o que é melhor para ela? Sendo mais específica, devemos olhar para a perenidade das empresas, para o aumento de lucro respeitando as pessoas e, melhor, utilizando suas potencialidades ao máximo? Quem apoia ou sugere uma mudança de estrutura organizacional que afetará seu bolso e/ou sua posição de poder porque entende ser o melhor para a empresa?
Observei que grande parte das vezes que pensava em experiências vividas esbarrava em sentimentos bons e ruins como “tal coisa vai dar certo, já fiz isso no passado e o resultado foi bom”, “já experimentei desse jeito e não funcionou”, “já vivi uma situação semelhante e vai acontecer isso ou aquilo, portanto farei de tal forma”.
Por que nos apegamos a essas memórias na hora de tomar uma decisão? Muitas vezes é por medo do novo, do desconhecido, por insegurança ou medo de errar, ser criticado, perder dinheiro e poder.
Toda essa reflexão me levou a identificar dois pontos preponderantes: a capacidade que temos de acreditar que o melhor acontecerá e o desapego. Quando falo em desapego, refiro-me à dificuldade de deixar crenças já estruturadas internamente de lado, conceitos e pré-conceitos e incertezas travestidas de memórias e sentimentos.
No livro Poder & Amor – Teoria e Prática da Mudança Social, de Adam Kahane, há a descrição de um grupo de líderes que se reuniu para discutir questões específicas. Cada um acreditava que se os outros mudassem sua forma de pensar e agir, o problema seria resolvido. Ou seja, a dificuldade estava na opinião do outro e não na dele. A experiência era convidar líderes de diversos grupos a refletir sobre como deveriam mudar o modo como eles estavam pensando e agindo em suas vidas pessoais e profissionais. Na visão do autor, quando nosso poder e nosso amor se tornam polarizados, ambos manifestam suas formas decadentes. É quando nós erramos, porque escolhemos um dos dois impulsos – o amor ou o poder.
A consciência é a única ferramenta que tem a capacidade para identificar as atitudes pautadas pelo ego. Quando as ações são direcionadas pelo ego, nos desconectamos do todo, do grupo, das relações. Um grupo torna-se saudável quando apresenta essa inteligência coletiva. Isso ocorre quando são satisfeitas as condições de diversidade ou informação. Sem isso, o grupo tenderá a entrar em conflito e ter uma baixa, ou nenhuma, conexão.
Quando estamos sob decisões egoicas, deixamos de lado a inteligência coletiva em detrimento aos interesses, desejos e vontades individuais. O que penso é que somos parte de um todo. Soltos, somos apenas pedaços. Conectados, somos o todo.
Izabela Toledo é director & partner do Fesap Group.
