Autor: Rodrigo Catani
Em uma reunião de apresentação de resultados, o presidente de uma grande indústria de bens de consumo solicitou aos diretores e gerentes ali presentes que fosse apresentado um estudo de como simultaneamente melhorar o nível do atendimento aos clientes e diminuir os custos. Missão impossível? A experiência tem demonstrado que é factível, desde que a empresa trabalhe para obter um melhor equacionamento entre o nível de serviço e o custo de servir. Mas a que está associado o nível de serviço? Basicamente à disponibilidade de produto no tempo requerido, cumprindo o tempo de entrega acordado com os clientes e com todos os itens solicitados. Parece simples, mas a prática mostra que atingir sistematicamente um bom índice de nível de serviço é difícil e custa caro.
O ponto de partida dessa discussão começa por entender que nem todos os clientes precisam e querem o mesmo nível de serviço. É necessário entender quais são os requerimentos dos clientes, o que os concorrentes estão fazendo, o que sua empresa consegue praticar e que esteja alinhado com sua estratégia de negócio e de diferenciação. Geralmente uma boa pesquisa de mercado junto aos clientes e ir a campo com a equipe de vendas são fontes importantes de informações sobre as oportunidades existentes.
Com essas informações em mãos, é essencial definir um modelo de segmentação de atendimento aos clientes. Essa segmentação deve reclassificar os clientes de modo diferente do que a empresa faz, pois geralmente os segmentos são definidos pelos mercados em que os clientes atuam e não por suas características operacionais que influenciam diretamente o custo de atendimento. Por exemplo, para uma indústria de aço todas as montadoras de automóveis pertencem a um mesmo segmento. Mas será que é a mesma coisa atender uma empresa que trabalha em um regime just-in-time e outra que opera com grandes lotes de compras e altos estoques? Como as exigências e serviços são muitos diferentes, é importante que se tenha distintas políticas de níveis de serviço, que levem em consideração o que cada segmento de clientes requer, dentro de uma equação de custos viável. Nesse momento é muito importante que haja um bom modelo de apuração de custos que consiga apropriar corretamente os custos associados a cada atividade.
A capacidade de entregar níveis de serviço distintos para diversos segmentos de clientes é um diferencial competitivo relevante. Cada vez mais há implantações de modelos mais colaborativos entre indústrias e seus canais de distribuição. Como o VMI (em que o estoque do cliente é gerenciado pelo fornecedor), o CPFR (modelo em que as partes atuam conjuntamente sobre previsão de demanda e reposição de estoques) e outras “sopas de letrinhas” que na essência buscam diminuir as ineficiências da cadeia por meio da redução das variabilidades e das incertezas. Tecnologia é fundamental, mas cabeça e disposição para compartilhar informações e encontrar soluções em que fornecedores e clientes ganhem juntos é pré-requisito.
Rodrigo Catani é sócio diretor da GS&MD.
