Autor: José Teofilo Neto
Num artigo antológico na Harvard Business Review, a professora Betania Tanure analisou a trajetória de empresas que experimentaram o sucesso, conviveram com a arrogância de seu pessoal, finalizando com a chegada da crise, dando apropriadamente a este ciclo o nome de “Síndrome do Subdesempenho Satisfatório”.
Sugiro ler novamente o nome dado, pois diferentemente do significado que teria se fosse “desempenho insatisfatório”, estamos diante da inércia corporativa, pois aceita-se como Satisfatório o Subdesempenho. Brilhante!
Ao iniciar o treinamento de executivos de uma empresa de seguros fui seriamente questionado pelos participantes (já em sala) sobre a necessidade do curso, visto que a empresa apresentava resultados na média do segmento, na visão deles.
Tendo estudado o setor e identificado mudanças dignas de notas, como a prestação de serviços antes nunca imaginados (ou não atendidos), como guincho, instalação de equipamentos de segurança, revisões nos faróis, lanternas, freios e até instalação gratuita de sistemas contra roubo, fui bem irônico ao atribuir-lhes o pioneirismo de iniciativas como estas, no que fui prontamente corrigido. Eles só copiavam…, se bem que a contragosto. Alegavam que isto gerava custos.
Inovação como estratégia para permanecer no negócio era algo impensado. Muitas vezes copiavam sem acrescentar nada e, pior ainda, na maioria delas faziam errado nas primeiras tentativas.
Mal sabiam que o curso era o início de um processo de mudanças que começava com a identificação dos inaptos e dos ineptos. Sim, uma única letra a diferenciar palavras tão duras. Os ineptos (sem qualificação) foram demitidos e os inaptos passaram por um processo de aprendizagem/aperfeiçoamento. Hoje a empresa é uma das mais desejadas por profissionais que pensam atuar no setor.
Os ineptos, mais que os inaptos tornam sua empresa limitada nos serviços que presta ou produtos que fabrica. É urgente identificá-los e eliminá-los sem piedade, até porque esta qualidade (a piedade) já tem lugar certo para ser praticada. Sua empresa tem outra missão, certo?
Leia a seguir um questionamento de atitudes / pensamentos que levam ao Subdesempenho Satisfatório:
– Como o estudo formal é valorizado pelos seus gerentes e funcionários?
– Como o nível de instrução formal é recompensado pelas oportunidades de crescimento na empresa?
– Como são incentivados os cursos de aperfeiçoamento de curta duração em qualquer nível hierárquico?
– Entre um curso de aperfeiçoamento e uma palestra motivacional, você prefere a palestra?
– Como são recrutados os novos funcionários? É nítido o aproveitamento de familiares, ou de grupos com afinidades que não se diferenciam pelo que se convenciona chamar de competência?
– Pelo menos os processos e procedimentos mais importantes estão escritos, ou o que se ouve em todos os setores é: cada caso é um caso; aqui quem manda sou eu.Já tentamos. Aqui não funcionou…
– Como são incentivados valores como: honestidade, freqüência, pontualidade, ética, cortesia, companheirismo, idéias novas?
– O mérito que é reconhecido é o “puxa saquismo”?
– Qualidade tem a ver só com a “produção” ou é uma preocupação de todos os funcionários em todos os níveis?
– Ser chefe em sua empresa é ter o hábito de chegar mais tarde?
– Nas atividades que tocam os clientes, existem aqueles que afirmam que os clientes são um mal necessário?
– Em qualquer setor da empresa facilmente são identificados os “piores”?
Eis algumas dicas para atacar o “Subdesempenho Satisfatório”:
– Comece pela última pergunta acima: Indistintamente, em todos os setores, demita imediatamente os piores, pois são “custo” e geram retrabalho; não reponha as vagas.
– Valorize os três melhores em cada setor, diferenciando-os dos demais. Dê-lhes um bônus, dividindo entre eles um mês dos salários dos demitidos.
– Trate dos inaptos. Estabeleça um novo patamar de produtividade, qualidade e capacite-os. Treinamento neles.
– Ao mesmo tempo:
. Avise todos, setor por setor, que daqui a três meses haverá nova rodada, informando-os sobre os critérios que serão utilizados, em especial: para a área de vendas – estabeleça como critério (mais vendas ou mais rentabilidade por exemplo) e demita os vendedores últimos colocados no próximo trimestre – ou período condizente com seu ciclo de vendas. Repita permanentemente o ciclo.
. Se a carteira de clientes inativos crescer mais que 20% comparado com o mesmo trimestre do ano anterior, demita o gerente. Repita o ciclo.
. Para a área de atendimento a clientes: Estabeleça como critério, solucionar 80% das solicitações no ato da ligação, e retornar aos clientes “não solucionados” após 2 horas da solicitação (no mínimo para avisar sobre os prazos reais para a solução do problema apontado). Se não alcançar estes índices, demita o supervisor da área.
Finalizando seja persistente, visionário, auto motivado, justo e exija sempre o melhor e sua equipe seguirá seus passos, pois todos identificarão em você o verdadeiro líder, que construirá não só uma empresa invejável, mas formará cidadãos para um País também invejável.
José Teofilo Neto é diretor da Comunicação Direta – Consultoria e Treinamento em Atendimento, Vendas e Relacionamento. [email protected].
