Para a empresa, especializada no desenvolvimento de defensivos agrícolas, a visão com foco no cliente mudou a estrutura dos negócios. “Geralmente as empresas de desenvolvimento de produtos trabalham com um lançamento por ano para manter a concorrência, e sua única arma de competitividade é o preço”, justifica Marcos Flávio Mazza, gerente de CRM. O investimento exgido para manter a estratégia deste negócio chega a perto de US$ 100 milhões por ano.

A alternativa para sair deste círculo vicioso partiu do atual diretor-presidente da companhia para a América Latina, Maécio Resende, ao ler o livro “Marketing One to One”, do Peppers and Rogers, há quatro anos. A intenção era criar uma estratégia de produto que pudesse utilizar a força do portifólio da empresa em uma estratégia de clientes. O livro dizia: identifique seus clientes, diferencie-os, interaja e, enfim, personalize o atendimento. Em um processo contrário, a empresa começou por personalizar um grupo de dez clientes, em 1997/98. O resultado foi animador. A Syngenta vendeu US$ 4 milhões para o grupo que, normalmente, consumia US$ 500 mil. “Percebemos que atender personalizadamente clientes especiais era um caminho para fugir da estratégia normal do preço, praça, promoção e produto”, explica Mazza.

Com o sucesso do projeto piloto, a empresa ampliou o grupo para 106 clientes. As informações, até então dimensionadas em planilhas do Excell, mostraram suas limitações. As falhas no atendimento referiam-se à falta de ferramenta gerencial de controle, o que fez a companhia investir em tecnologia. A solução adquirida foi o software da Pivotal, padrão da companhia. “Saimos no mercado e optamos pelo que entemos o melhor atendimento”, justifica Mazza, a escolha da empresa STA, distribuidor local. A solução foi 70% customizada para atender as necessidades da Syngenta. “Podemos dizer que o software é o Syngenta Brasil Pivotal. Esse modelo brasileiro deve ser exportado, porque a empresa mundial tem como válida e vantajosa a estratégia com esta ferramenta”.

E o projeto acabou sendo batizado de Programa OTO (One to One). Outro diferencial do programa é crescer dentro da área de marketing. “Normalmente, o CRM é desenvolvido pelo profissional de TI, que compra um software e o implementa. Mas quem entende de negócios e de estratégias é o marketing. Não é vendas nem TI”, pondera o executivo.

Integração de setores – Com objetivo de implementar um software à estratégia e integrar todos os departamentos da empresa, foram estudados os processos de todos os setores. Definidos todos os pontos de contato com os clientes, montou-se a estrutura no software, sendo que o estudo determinou o tipo de tecnologia a que cada departamento estaria conectado.

“Trabalhamos para garantir o atendimento e gerenciamento do relacionamento com o cliente. Vamos imaginar que um cliente ligue e, por algum motivo, a ligação cai na portaria da fábrica. Se não pensei nessa possibilidade e nem busquei na tecnologia um jeito desta informação cair dentro de um software, eu teria perdido a informação”, enfatiza.

A fim de estruturar a estratégia e ampliar os serviços aos clientes OTO, a Syngenta criou o call center em 99. Além do atendimento receptivo, a central realiza ações específicas de marketing. Um exemplo é a ação na qual o cliente recebia uma mala direta incentivando-o a entrar em contato com a companhia, caso necessitasse de orientação. Isso porque a empresa percebeu que os agricultores não tinham o hábito de ligar para o call center. Os clientes que ligavam recebiam um relógio com o logotipo do programa OTO como presente.

Com estas e outras ações, a nova estratégia fez com que a Syngenta mudasse o foco de seus negócios, passando a desenvolver o produto orientado pelo cliente. “A força de informação permite direcionar a empresa e reduzir os custos. As informações direcionam pesquisadores e técnicos a buscarem esse produto, e não mais a criá-lo sem objetivo”, afirma Mazza. “Esta é a diferença de uma empresa de produto para uma empresa de cliente.”

Toda estrutura – estratégia, ferramenta e treinamento – já envolve 40% dos funcionários da companhia no processo de transição do projeto. O treinamento, específico para o relacionamento com o cliente, é trabalhado com um vídeo, que tem na descontração um método de aprendizado. O vídeo foi traduzido para o inglês e será exportado como referência de treinamento. Um projeto piloto, a ser iniciado no próximo ano, irá treinar também os distribuidores, com a nova proposta de aumentar a necessidade de trabalhar o cliente e não o produto.

Outra iniciativa é a campanha Adote um Cliente, integrante do programa OTO, e que foi ativada com a proposta de que cada gerente, diretor ou presidente adote um ou mais clientes para oferecer-lhe atendimento especial. “Somos uma empresa agrícola, que trabalha com agricultura e vive com produtores. Se não visitarmos os clientes, corremos o risco de perder o foco”, analisa o gerente.

Hoje, o projeto trabalha um grupo de 580 clientes especiais. Segundo Marcos Flávio Mazza, o mercado começa a notar os resultados da empresa, que este ano prevê faturamento de US$ 100 milhões. “A concorrência percebe que estamos trabalhando uma estratégia de clientes quando chega às prateleiras e vê exposto um produto diferente. Nós estamos com dois anos de vantagem na implementação da estratégia com o cliente”, conclui. O sucesso do projeto, que começa a mudar a cultura da empresa, Mazza credita ao envolvimento do integrador, a STA, e de todo pessoal da corporações, com esforço do próprio presidente.

Radiografia da operação

Qual é a formação destas pessoas: Engenheiros Agrônomos
Quantos coordenadores: 1
Quantos gerentes: O departamento de CRM gerencia o call center
Quantas PAs São: 5
Quais são as empresas que vocês tercerizam o atendimento? ACS
Vocês tercerizam alguma operação de rh? Contratação, treinamento, gestão? Se sim, qual e com quem?
Treinamento interno. Consultoria do Peppers and Rogers para pesquisas pontuais.
Que softwares vocês utilizam: Pivotal

Quem foi o integrador: STA Relationship Solutions

Projeto especial: Projeto OTO