Centralidade do cliente no planejamento estratégico

Ouvidor do Banco do Brasil mostra como a área ganha novo conceito dentro da cultura digital

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Marcel Kitamura, ouvidor do Banco do Brasil
Marcel Kitamura, ouvidor do Banco do Brasil

Embarcar na transformação digital adotando o mindset da centralidade do cliente como pilar do planejamento estratégico dentro de uma organização de cultura bicentenária. Esse é um dos desafios que vêm sendo ultrapassados pelo Banco do Brasil, e que permitiu enfrentar com sucesso, inclusive, as novas manifestações dos consumidores surgidas no bojo da pandemia. No cerne disso, jogou papel fundamental a percepção de que teria de se tornar desnecessário o tratamento das queixas e demandas na ouvidoria, a última instância do relacionamento. Isso, logicamente, alcançando alto nível de resolubilidade nos primeiros estágios de atendimento, além de reforçar com muita tecnologia as plataformas digitais para o autoatendimento. Comprovados com números, os detalhes dessa transformação foram compartilhados, hoje (09), por Marcel Kitamura, ouvidor do Banco do Brasil, durante a 219ª live da série de entrevistas dos portais ClienteSA e Callcenter.inf.br.

Instigado a falar, de início, do impacto das transformações atuais na gestão de clientes dentro de uma organização histórica como o Banco do Brasil, nos seus 212 anos de fundação, o executivo, com uma carreira de mais de 35 anos no banco, lembrou do quanto pôde vivenciar de mudanças impactantes na atividade. Ele se lembrou de um passado no qual o normal era o consumidor bater na porta da instituição, praticamente insistindo para serem aceitos como clientes da companhia, a fase do cobiçado “Cheque Ouro do BB”, até se chegar ao atual ambiente de competividade, reconstruindo a história dentro de uma organização com uma carteira de mais de 73 milhões de clientes e 80 mil funcionários. Assim, mostrou como uma cultura bicentenária acabou absorvendo a estratégia de colocar, já há dois anos, de forma efetiva e como pilar estratégico, o cliente no centro. “Sem dúvida é dessa forma que se consegue mantê-lo mais satisfeito, trazendo maior rentabilidade para a companhia e mais sustentabilidade no relacionamento.”

Há quatro anos como ouvidor, Kitamura explicou que, na busca desse propósito de dedicar atenção ao que seja mais relevante para as pessoas, detectou-se um importante ponto de mudança na área. Como último patamar para que, não só os consumidores, mas também os usuários do BB tentassem solucionar suas contrariedade ou demandas, a ouvidoria mantinha esse foco no tratamento de mais de 12 mil reclamações por mês em nível nacional, depois que elas obviamente já haviam percorrido um longo caminho. “Porque existe o consumidor bem satisfeito, já acostumado à utilização habitual dos recursos de autoaendimento, por exemplo. Mas há o que acaba tendo de recorrer às várias instâncias de interação, ou seja, exigindo-se dele muito esforço. Neste caso, por mais que a ouvidoria solucione o problema, dificilmente vai-se manter esse cliente em carteira.”

Assim, ele entende que, caso você consiga impactar o insatisfeito com uma solução rápida, poderá torná-lo alguém mais satisfeito do que o consumidor que jamais teve de reclamar. Com isso, o foco mudou. O objetivo foi migrar a meta da resolubilidade para a primeira instância. “Esse é o melhor dos mundos. Porque, mesmo continuando a ser fundamental a existência do ouvidor, tornam-se desnecessários os colaboradores na área para fazer o tratamento da reclamação. Passamos a possibilitar que nossos canais de atendimento tenham condições para a resolução rápida do problema. Percepção que nos levou a implantar ferramentas de incentivo, dando empoderamento aos agentes de atendimento. Como acontece em companhias como a Amazon, por exemplo, na qual o colaborador recebe um poder de decisão como se fosse o presidente da organização.”

Entretanto, em meio a essa transformação, surgiu a pandemia e criou uma nova realidade. O Banco do Brasil vinha colhendo os frutos da nova estratégia, em 2019, registrando uma redução de quase 50% das reclamações que chegavam até a ouvidoria, quando, de repente, surgiu uma nova demanda. “Felizmente, já estávamos bem adiantados na digitalização dos canais, o que permitiu amortecer o impacto desse problema geral. Nessa direção, conseguimos oferecer mais satisfação para os clientes e mais resultados para o banco.” Nas reflexões do ouvidor, a transformação digital e a centralidade do cliente no dia a dia da companhia foram uma decisão desde a alta direção, ganhando consistência ao serem incluídos no planejamento estratégico da empresa. “Para se ter uma ideia, já fazíamos, desde 2019, um piloto de home office com 20% do quadro trabalhando remotamente. Também, fazendo reuniões on-line, com ferramentas adequadas para tudo isso, o que facilitou a se colocar, de repente, 100% dos colaboradores no teletrabalho. Vencendo o desafio em uma área que não pode haver um dia sequer de paralisação. Isso mostra o quanto é importante o compartilhamento de conteúdo, como tem feito a ClienteSA, sobre a relevância da cultura de customer centric. Pois foi o que direcionou todas as decisõe.” Segundo garantiu, tudo isso facilitou manobras ágeis mesmo dentro de uma organização da magnitude do BB e com uma cultura tão tradicional. “Se não houvesse esse norte da centralidade do cliente no planejamento estratégico da organização, não teríamos tido a condição de alcançar as transformações necessárias.”

Questionado sobre eventuais obstáculos do modelo do home office para preparar lideranças no processo de empoderamento dos agentes de atendimento de primeira instância, Kitamura surpreendeu, relatando que o trabalho remoto só ajudou. “Com as possibilidades do virtual, conseguimos ampliar os workshops, envolvendo mais de 35 mil colaboradores nas lives, em todas as cidades e capitais. Conseguimos, com isso, realizar reuniões mais objetivas e práticas, acelerando o entendimento geral sobre essa busca de resolubilidade no primeiro patamar de atendimento.” Segundo ele, foi rompida também a barreira de colocar o chatbot de atendimento pelo Whatsapp, que passou de 10 milhões para 58 milhões interações, de 2019 para cá. Com recursos de inteligência artificial, essa interação pelo canal já traz soluções rápidas. Já no app, esse número passou de 13 milhões para 15 milhões, considerado. Criado há quatro anos, esse instrumento de interação cresceu muito em relevância na pandemia, atingindo mais de 21 milhões de clientes ativos, saltando a quantidade de transações digitais de 80% para 87%.

O vídeo com o debate na íntegra está disponível em nosso canal no Youtube, o ClienteSA Play, junto com as outras 218 lives feitas desde março de 2020. Aproveite para também se inscrever. A série de entrevistas prosseguirá amanhã (10) recebendo Ana Paula Kagueyama, head of global customer solutions do Paypal, que falará sobre a redefinição da nova realidade de CX; na quinta será a vez de Otavio Cavalcanti, diretor de vendas do Grupo IWG; e, encerrando a semana, o “Sextou?” debaterá a questão da liderança na ótica da cultura cliente, com Chieko Aoki, presidente do Blue Tree, Daniella Mello, CEO e fundadora do Cheftime e Marusia Gomez, CEO da Ikê Assistência Brasil.