O canal para quem respira cliente.

E de repente o concorrente é mais atrativo!!!

A corrida para evitar a perda de clientes para a concorrência promete muita ousadia e criatividade na estratégia de incrementar e/ou consolidar relacionamentos. Por suas próprias características de competitividade, os segmentos financeiro e de telecomunicações saíram à frente na complexa missão de manter baixas as taxas de churn, e hoje são referências para o benchmark de empresas de diferentes ramos de atividade.

Por enquanto, a sombra do churn gira em mercados altamente competitivos – operadoras de telefonia e financeiras. Entre as companhias que sentiram na base a oscilação de clientes está a Telesp Celular, posicionada como a maior operadora de telefonia celular da América do Sul e detentora de cerca de 19% do mercado no País. A empresa criou, no ano passado, sua Diretoria de CRM e iniciou uma nova fase denominada Crescimento Rentável, conquistando assim market share na região metropolitana de São Paulo. E fechou 2001 totalizando 5,1 milhões de clientes. Mas o índice de evasão de clientes – ou churn – pulou de 14% para 20%. O fato é que a operadora decidiu desconectar 160 mil clientes de telefone móvel pós-pago por falta de pagamento, e mais as linhas de 40 mil usuários de celular pré-pago.

Na área de finanças, o Unibanco recorreu à sofisticação de sua estratégia de personalização do atendimento aos 500 mil usuários do Internet Banking, amparado, desde janeiro, em projeto de CRM. Trata-se da plataforma CustomSite desenvolvida pela U-NEAR, que permite desenvolver produtos e serviços específicos para cada segmento de correntista, fortalecendo a sua fidelidade. Pois a solução aprende com a navegação dos internautas e corresponde às suas mudanças de hábitos.

“Combinamos uma série de instrumentos para garantir um relacionamento que atenda às necessidades do cliente e promova a sua fidelização. Para se ter uma idéia, o nosso Telefone 30 Horas registrou mais de 80 milhões de ligações no ano passado, o que significou um aumento em torno de 16% em relação ao fluxo verificado em 2000”, avalia Horst Wolfgang Muller, diretor de expansão de mercado do Unibanco.

O Telefone 30 Horas proporciona mais conforto e rapidez nas operações dos correntistas, entre os quais a sua utilização vem se disseminando com sucesso. Outro canal de relacionamento que segue a mesma tendência é o e-mail, que no ano passado registrou uma média de 50 mil mensagens eletrônicas enviadas por mês aos clientes.

A estratégia do banco para gerir o cliente combina vários instrumentos de relacionamento. Alguns deles são serviços e produtos desenhados para atender a necessidades específicas, um eficiente sistema de telemarketing, uso intenso de internet e da rede de atendimento do banco, “bastante capilarizada e tecnologicamente apta a prestar um atendimento dinâmico e ágil”, classifica o diretor. “Podemos dizer que o Unibanco desenvolve um marketing one-to-one, praticamente personalizado, que é o que conta no relacionamento com os nossos clientes”, assegura.

Suas áreas dedicadas a pensar o cliente fazem o acompanhamento diário da performance de produtos e serviços, sem deixar de aproveitar os indicadores vindos da concorrência, muito úteis no aperfeiçoamento de processos que ajudam a promover os seus níveis de competitividade e eficiência. Através de pesquisas, do acompanhamento rotineiro do trabalho desenvolvido e da prévia identificação de pontos críticos a serem melhorados, o Unibanco procura executar ações antecipatórias para evitar a perda de cliente.

“Os números mostram que temos feito esse processo de forma eficiente. Fomos o banco que mais cresceu na última década. Em 2001, a área de varejo, que inclui o Unibanco, a Fininvest, o Investcred e o Credi Luiza, teve uma expansão de 70% na base de clientes. Só o Unibanco conquistou 852 mil novos correntistas, o que é muito significativo”, enfatiza Horst Wolfgang Muller.

Sustentar esse crescimento da base de clientes e aprimorar ainda mais o atendimento implica em altos investimentos na infra-estrutura. Assim, em 2001 o banco assinalou um recorde na sua história, ao instalar quase 2 mil equipamentos de auto-atendimento. E seu investimento em tecnologia totalizou R$ 264 milhões.

Sem perder as oportunidades para adotar modelos e experiências bem sucedidas, de mercados externos ou emergentes na área de crédito, o banco está sempre empenhado em gerar valor para seus consumidores e acionistas. Contudo, segundo Horst, a médio prazo é possível que ele adote o “jeito brasileiro” de fazer as coisas, sem deixar de valorizar também as experiências locais.

“Nossa meta é crescer continuadamente e participar cada vez mais dos negócios realizados pelos nossos clientes, gerando satisfação que os mantenha na casa”, finaliza o diretor de expansão de mercado do Unibanco.

Banco1.net – Outro case que prima pelo foco total no cliente é o Banco1.net. A excelência no atendimento sintetiza toda sua política de retenção, apoiada no relacionamento personalizado e voltada à satisfação das necessidades e expectativas de cada segmento de clientes.

“Nosso modelo de segmentação não é baseado apenas no valor do cliente. Seu potencial é avaliado e, com isso, desde o primeiro momento do relacionamento do cliente com o banco os níveis de serviço e atendimento são ajustados para atender às necessidades específicas”, explica Sílvio José Fonseca de Carvalho, diretor de marketing do banco virtual.

Segundo ele, a crescente utilização das ferramentas de e-mail, chat, SMS (short messaging service) e telefone também dissemina a política de relacionamento com o cliente do banco. “Mas o principal é ter nossa vocação e missão na cabeça de todos: comodidade, segurança, orientação, transparência e liberdade de escolha.”

Nesse sentido, a mais nova estratégia do Banco1.net foi disponibilizar para o público em geral, em fins de março, o serviço One Stop. Através dele, clientes e não clientes podem consultar, a um só tempo e no mesmo lugar, contas correntes, investimentos e cartões de crédito de diferentes bancos, contas de e-mail, programas de milhagem de companhias aéreas e contas telefônicas. O serviço simplifica as ações dos usuários de diversos bancos que necessitam acessar vários Internet Bankings para acompanhar a movimentação de seus recursos. E quem não é cliente pode servir-se dele cadastrando-se no site www.banco1.net.

Medir constantemente a satisfação do cliente e aplicar modelos estatísticos de predição de comportamento de atrito são outros recursos para evitar o churn. “Todas as ações de retenção são norteadas pelos objetivos globais definidos nas estratégias de cada segmento”, conclui Sílvio José Fonseca de Carvalho.

Americanas.com – Trazer a experiência de empresa vitoriosa no varejo e que já nasceu estruturada para o relacionamento com o cliente são algumas vantagens de valor inestimável. O sucesso dessa fórmula pode ser avaliado pelo comportamento das 5 milhões de pessoas que, semanalmente, visitam as 96 unidades das Lojas Americanas. No mundo virtual, uma conseqüência concreta disso é o aumento de 3,2 vezes do faturamento da Americanas.com no ano passado (R$ 80,8 milhões), em relação a 2000.

“A Americanas.com tem boa taxa de conversão, algo em torno de 8%”, analisa Beto Ribeiro, gerente de merchandising, sem mencionar o volume de internautas que compram alguns dos 30 mil produtos oferecidos.

O funcionamento da Americanas.com se dá por quatro canais de vendas, que são o site, o centro de televendas, as vendas corporativas e os quiosques-internet nas lojas físicas. “Tudo é pensado para resolver qualquer dúvida do cliente no ato da compra”, garante o executivo, informando que a logística comercial também permeia o customer care.

Se, por exemplo, o cliente deseja fazer uma compra que o limite do seu cartão de crédito não permite, a empresa dispõe de um ativo para contatá-lo e oferecer-lhe outra opção de pagamento. Sem explicitar o motivo que levou a essa ação. O cliente ainda pode receber um e-mail justificando a não efetivação da compra.

A cada quinze dias, são realizadas ações de e-mail marketing de acordo com o perfil dos consumidores. Através do cruzamento automático entre as diferentes bases de clientes, são selecionados aqueles mais compatíveis com o produto da promoção.

Pão de Açúcar – Ainda no segmento de varejo, o supermercado Pão de Açúcar figura entre os empreendimentos pioneiros na moderna arte de atrair, encantar e reter os clientes. Os primeiros passos desse posicionamento foram dados em 1993, com a criação do Ombudsman do Cliente. Tudo começou nos chás da tarde informais que a memorável Vera Giangrande promovia com a clientela mais fiel do supermercado.

Hoje o Pão de Açúcar mantém uma rede de 176 lojas com atendimento personalizado, possui diversas áreas em comunicação direta com os consumidores, realiza ações sociais junto a vários grupos comunitários, seu Cartão Mais de fidelização/segmentação envolve cerca de 1,7 milhão de famílias e, no ano passado, suas lojas atenderam 354 milhões de consumidores.

“A empresa está sempre de olhos abertos ao que acontece no mundo inteiro, procurando absorver o que existe de mais avançado. A marca tem públicos diferentes e, desde os tipos de lojas aos serviços, empenha-se para ajustar-se aos seus perfis, para falar mais as suas linguagens. Queremos que o consumidor se sinta feliz”, expressa Carla Stinchi, diretora de marketing da Bandeira Pão de Açúcar.

O valor dado pela empresa à comunicação com o cliente é visível nas atividades do Grupo de Representação do Consumidor (GRC), do departamento de Excelência em Serviços, do Conselho de Clientes ou nos hostess dispostos em 28 lojas, com atendentes para receber os consumidores.

Carla informa que o marketing corporativo faz constantes ações para o público. Como, por exemplo, distribuir sacos de areia para evitar a proliferação da dengue. O Conselho de Clientes reúne funcionários, clientes e fornecedores. Seu objetivo é promover melhorias constantes, seja nos serviços, no ambiente dos supermercados ou nas ações junto às comunidades locais. Grupos de caminhadas ou orientados pelos Vigilantes do Peso são algumas dessas ações.

“O Cartão Mais é um trabalho pioneiro em termos de fidelização e relacionamento no setor. Teve um trabalho muito forte de mala direta para conhecer os hábitos dos consumidores, desenvolver produtos, conceder descontos focados, direcionar ofertas. E hoje também oferece a opção de uso como cartão de crédito”, acrescenta a diretora de marketing.

Outra estratégia para atrair clientes baseia-se no contato com diferentes especialistas. São nutricionistas que ajudam o consumidor a ter uma vida mais balanceada, experts de vinhos, pesquisadoras de preços. São alguns dos recursos que o Pão de Açúcar tem agregado à sua filosofia de atendimento aos clientes, para que eles freqüentem suas lojas sentindo-se “em casa”.

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E de repente o concorrente é mais atrativo!!!

A corrida para evitar a perda de clientes para a concorrência promete muita ousadia e criatividade na estratégia de incrementar e/ou consolidar relacionamentos. Por suas próprias características de competitividade, os segmentos financeiro e de telecomunicações saíram à frente na complexa missão de manter baixas as taxas de churn, e hoje são referências para o benchmark de empresas de diferentes ramos de atividade.


Por enquanto, a sombra do churn gira em mercados altamente competitivos – operadoras de telefonia e financeiras. Entre as companhias que sentiram na base a oscilação de clientes está a Telesp Celular, posicionada como a maior operadora de telefonia celular da América do Sul e detentora de cerca de 19% do mercado no País. A empresa criou, no ano passado, sua Diretoria de CRM e iniciou uma nova fase denominada Crescimento Rentável, conquistando assim market share na região metropolitana de São Paulo. E fechou 2001 totalizando 5,1 milhões de clientes. Mas o índice de evasão de clientes – ou churn – pulou de 14% para 20%. O fato é que a operadora decidiu desconectar 160 mil clientes de telefone móvel pós-pago por falta de pagamento, e mais as linhas de 40 mil usuários de celular pré-pago.


Na área de finanças, o Unibanco recorreu à sofisticação de sua estratégia de personalização do atendimento aos 500 mil usuários do Internet Banking, amparado, desde janeiro, em projeto de CRM. Trata-se da plataforma CustomSite desenvolvida pela U-NEAR, que permite desenvolver produtos e serviços específicos para cada segmento de correntista, fortalecendo a sua fidelidade. Pois a solução aprende com a navegação dos internautas e corresponde às suas mudanças de hábitos.


“Combinamos uma série de instrumentos para garantir um relacionamento que atenda às necessidades do cliente e promova a sua fidelização. Para se ter uma idéia, o nosso Telefone 30 Horas registrou mais de 80 milhões de ligações no ano passado, o que significou um aumento em torno de 16% em relação ao fluxo verificado em 2000”, avalia Horst Wolfgang Muller, diretor de expansão de mercado do Unibanco.


O Telefone 30 Horas proporciona mais conforto e rapidez nas operações dos correntistas, entre os quais a sua utilização vem se disseminando com sucesso. Outro canal de relacionamento que segue a mesma tendência é o e-mail, que no ano passado registrou uma média de 50 mil mensagens eletrônicas enviadas por mês aos clientes.
A estratégia do banco para gerir o cliente combina vários instrumentos de relacionamento. Alguns deles são serviços e produtos desenhados para atender a necessidades específicas, um eficiente sistema de telemarketing, uso intenso de internet e da rede de atendimento do banco, “bastante capilarizada e tecnologicamente apta a prestar um atendimento dinâmico e ágil”, classifica o diretor. “Podemos dizer que o Unibanco desenvolve um marketing one-to-one, praticamente personalizado, que é o que conta no relacionamento com os nossos clientes”, assegura.
Suas áreas dedicadas a pensar o cliente fazem o acompanhamento diário da performance de produtos e serviços, sem deixar de aproveitar os indicadores vindos da concorrência, muito úteis no aperfeiçoamento de processos que ajudam a promover os seus níveis de competitividade e eficiência. Através de pesquisas, do acompanhamento rotineiro do trabalho desenvolvido e da prévia identificação de pontos críticos a serem melhorados, o Unibanco procura executar ações antecipatórias para evitar a perda de cliente.


“Os números mostram que temos feito esse processo de forma eficiente. Fomos o banco que mais cresceu na última década. Em 2001, a área de varejo, que inclui o Unibanco, a Fininvest, o Investcred e o Credi Luiza, teve uma expansão de 70% na base de clientes. Só o Unibanco conquistou 852 mil novos correntistas, o que é muito significativo”, enfatiza Horst Wolfgang Muller.
Sustentar esse crescimento da base de clientes e aprimorar ainda mais o atendimento implica em altos investimentos na infra-estrutura. Assim, em 2001 o banco assinalou um recorde na sua história, ao instalar quase 2 mil equipamentos de auto-atendimento. E seu investimento em tecnologia totalizou R$ 264 milhões.
Sem perder as oportunidades para adotar modelos e experiências bem sucedidas, de mercados externos ou emergentes na área de crédito, o banco está sempre empenhado em gerar valor para seus consumidores e acionistas. Contudo, segundo Horst, a médio prazo é possível que ele adote o “jeito brasileiro” de fazer as coisas, sem deixar de valorizar também as experiências locais.


“Nossa meta é crescer continuadamente e participar cada vez mais dos negócios realizados pelos nossos clientes, gerando satisfação que os mantenha na casa”, finaliza o diretor de expansão de mercado do Unibanco.


Banco1.net – Outro case que prima pelo foco total no cliente é o Banco1.net. A excelência no atendimento sintetiza toda sua política de retenção, apoiada no relacionamento personalizado e voltada à satisfação das necessidades e expectativas de cada segmento de clientes.


“Nosso modelo de segmentação não é baseado apenas no valor do cliente. Seu potencial é avaliado e, com isso, desde o primeiro momento do relacionamento do cliente com o banco os níveis de serviço e atendimento são ajustados para atender às necessidades específicas”, explica Sílvio José Fonseca de Carvalho, diretor de marketing do banco virtual.


Segundo ele, a crescente utilização das ferramentas de e-mail, chat, SMS (short messaging service) e telefone também dissemina a política de relacionamento com o cliente do banco. “Mas o principal é ter nossa vocação e missão na cabeça de todos: comodidade, segurança, orientação, transparência e liberdade de escolha.”


Nesse sentido, a mais nova estratégia do Banco1.net foi disponibilizar para o público em geral, em fins de março, o serviço One Stop. Através dele, clientes e não clientes podem consultar, a um só tempo e no mesmo lugar, contas correntes, investimentos e cartões de crédito de diferentes bancos, contas de e-mail, programas de milhagem de companhias aéreas e contas telefônicas. O serviço simplifica as ações dos usuários de diversos bancos que necessitam acessar vários Internet Bankings para acompanhar a movimentação de seus recursos. E quem não é cliente pode servir-se dele cadastrando-se no site www.banco1.net.


Medir constantemente a satisfação do cliente e aplicar modelos estatísticos de predição de comportamento de atrito são outros recursos para evitar o churn. “Todas as ações de retenção são norteadas pelos objetivos globais definidos nas estratégias de cada segmento”, conclui Sílvio José Fonseca de Carvalho.


Americanas.com – Trazer a experiência de empresa vitoriosa no varejo e que já nasceu estruturada para o relacionamento com o cliente são algumas vantagens de valor inestimável. O sucesso dessa fórmula pode ser avaliado pelo comportamento das 5 milhões de pessoas que, semanalmente, visitam as 96 unidades das Lojas Americanas. No mundo virtual, uma conseqüência concreta disso é o aumento de 3,2 vezes do faturamento da Americanas.com no ano passado (R$ 80,8 milhões), em relação a 2000.


“A Americanas.com tem boa taxa de conversão, algo em torno de 8%”, analisa Beto Ribeiro, gerente de merchandising, sem mencionar o volume de internautas que compram alguns dos 30 mil produtos oferecidos.


O funcionamento da Americanas.com se dá por quatro canais de vendas, que são o site, o centro de televendas, as vendas corporativas e os quiosques-internet nas lojas físicas. “Tudo é pensado para resolver qualquer dúvida do cliente no ato da compra”, garante o executivo, informando que a logística comercial também permeia o customer care.


Se, por exemplo, o cliente deseja fazer uma compra que o limite do seu cartão de crédito não permite, a empresa dispõe de um ativo para contatá-lo e oferecer-lhe outra opção de pagamento. Sem explicitar o motivo que levou a essa ação. O cliente ainda pode receber um e-mail justificando a não efetivação da compra.


A cada quinze dias, são realizadas ações de e-mail marketing de acordo com o perfil dos consumidores. Através do cruzamento automático entre as diferentes bases de clientes, são selecionados aqueles mais compatíveis com o produto da promoção.


Pão de Açúcar – Ainda no segmento de varejo, o supermercado Pão de Açúcar figura entre os empreendimentos pioneiros na moderna arte de atrair, encantar e reter os clientes. Os primeiros passos desse posicionamento foram dados em 1993, com a criação do Ombudsman do Cliente. Tudo começou nos chás da tarde informais que a memorável Vera Giangrande promovia com a clientela mais fiel do supermercado.


Hoje o Pão de Açúcar mantém uma rede de 176 lojas com atendimento personalizado, possui diversas áreas em comunicação direta com os consumidores, realiza ações sociais junto a vários grupos comunitários, seu Cartão Mais de fidelização/segmentação envolve cerca de 1,7 milhão de famílias e, no ano passado, suas lojas atenderam 354 milhões de consumidores.


“A empresa está sempre de olhos abertos ao que acontece no mundo inteiro, procurando absorver o que existe de mais avançado. A marca tem públicos diferentes e, desde os tipos de lojas aos serviços, empenha-se para ajustar-se aos seus perfis, para falar mais as suas linguagens. Queremos que o consumidor se sinta feliz”, expressa Carla Stinchi, diretora de marketing da Bandeira Pão de Açúcar.


O valor dado pela empresa à comunicação com o cliente é visível nas atividades do Grupo de Representação do Consumidor (GRC), do departamento de Excelência em Serviços, do Conselho de Clientes ou nos hostess dispostos em 28 lojas, com atendentes para receber os consumidores.


Carla informa que o marketing corporativo faz constantes ações para o público. Como, por exemplo, distribuir sacos de areia para evitar a proliferação da dengue. O Conselho de Clientes reúne funcionários, clientes e fornecedores. Seu objetivo é promover melhorias constantes, seja nos serviços, no ambiente dos supermercados ou nas ações junto às comunidades locais. Grupos de caminhadas ou orientados pelos Vigilantes do Peso são algumas dessas ações.


“O Cartão Mais é um trabalho pioneiro em termos de fidelização e relacionamento no setor. Teve um trabalho muito forte de mala direta para conhecer os hábitos dos consumidores, desenvolver produtos, conceder descontos focados, direcionar ofertas. E hoje também oferece a opção de uso como cartão de crédito”, acrescenta a diretora de marketing.


Outra estratégia para atrair clientes baseia-se no contato com diferentes especialistas. São nutricionistas que ajudam o consumidor a ter uma vida mais balanceada, experts de vinhos, pesquisadoras de preços. São alguns dos recursos que o Pão de Açúcar tem agregado à sua filosofia de atendimento aos clientes, para que eles freqüentem suas lojas sentindo-se “em casa”.


Light: Em linha direta com os consumidores
A abertura do mercado das empresas fornecedoras de energia elétrica, em 2005, na certa marcará “a hora da verdade” na qualidade do atendimento do setor. Melhor para o cliente, que terá o poder de escolha da concessionária da sua preferência.


Para enfrentar os novos tempos, a Light Serviços de Eletricidade vem realizando uma série de melhorias técnicas e no relacionamento com seu público, desde a época da sua privatização. A empresa tem 3,4 milhões de clientes e fornece 80% da energia elétrica do Estado do Rio de Janeiro, abastecendo também o Vale do Paraíba, em São Paulo.


Marlon Rebuzzi, superintendente de atendimento da Light, conta que a primeira providência foi entender o tipo de segmentação desses clientes, que definem duas grandes vertentes: as grandes indústrias e os clientes de varejo, e do outro lado a classe residencial, de baixa tensão.


“Com relação aos grandes clientes, foi implantado um novo sistema de atendimento, que permite acompanhar todo o fluxo interno dos clientes na empresa, todo o processo de emissão de ordens, o controle e o gerenciamento do relacionamento”, conta Marlon, lembrando que a abertura de mercado já está em vigor para os grandes clientes.


Para os consumidores de varejo, foram implantados um call center interno e, em meados de 2001, outra central, desta vez terceirizada. O racionamento e o aumento da demanda, no ano passado, levou a Light a abrir outro call center para dar atendimento comercial e para atividades de emergência, como denúncia envolvendo fraude.


A estrutura montada para facilitar o acesso do cliente às agências compreendeu ampliação do call center, implantação de agência virtual no site da empresa e de telefone hot line para falar com a agência central. E nas 38 agências físicas o cliente também dispõe de terminais de auto-atendimento. Em setembro passado, outro canal aberto foi o telefone de ouvidoria, para o cliente poder fazer suas reclamações diretamente à empresa.


“Ainda para efeito de melhorar o relacionamento com o mercado, criamos os Gestores de Serviços. O cliente pode fazer sua solicitação por telefone e depois recebe a visita de um engenheiro técnico para dar assessoria. Isso para maiores construções, pequeno comércio e prédios”, justifica o superintendente.


A Light tem uma Superintendência de Metas que pesquisa e planeja o lançamento de qualquer produto e serviço, a qual também está comprometida com o processo de fidelização. Para medir os índices de satisfação do cliente, a empresa utiliza pesquisa e indicadores internos. No caso do call center, por exemplo, a meta é atender 90% dos clientes no máximo em 20 segundos.


Por fim, Marlon Rebuzzi cita o Conselho de Consumidores da Light, em atividade permanente desde 1993: “Ele reúne representantes de diversas classes de clientes, que ali apresentam tudo o que está acontecendo. Tem caráter consultivo e recomendativo, e é presidido pelo Procon.”


BCP: O cliente como parceiro do negócio
Embora o Brasil seja o mercado de telecomunicações de crescimento mais acelerado na América Latina, o aumento da concorrência e a liberação do mercado representam o gargalo na atuação das operadoras de telefonia móvel. Pelo jeito, a solução é criar diferencial no atendimento ao cliente, antecipando-se às suas expectativas e necessidades.


“O cliente é nosso sócio, pois está conosco no negócio. Por isso o nosso trabalho de retenção já vem de muito tempo”, afirma Cristina Duclos, diretora de retenção e fidelização da BCP Telecomunicações.
Entre celular pós e pré-pago, a BCP tem mais de 1,7 milhão no Estado de São Paulo e quase 1 milhão no Nordeste. Tem know-how para tirar proveito de cada contato com os seus clientes, e agradece quando algum deles liga para reclamar. Afinal, todas as reclamações são tabuladas em análise de banco de dados.


“Retenção, para nós, não é só dar cartão de Natal. É atender as necessidades do cliente”, enfatiza Cristina. A BCP aplica diferentes modelos de análise para garantir ações pró-ativas no seu relacionamento com os clientes. Os modelos preditivos de cancelamento de consumo disponibilizam informações do comportamento da base de clientes, permitindo à empresa fazer oferta de migração de plano, que leva em conta a média de gasto mensal do usuário.
Mala direta, SMS (short messaging service) pelo celular ou internet e o telemarketing são os seus principais canais de comunicação ativos. E ao final de cada ligação recebida pelo call center é verificado o histórico das informações registradas. “O intuito não é vendas mas sim atender melhor o cliente”, avisa a diretora de retenção e fidelização, que se orgulha de responder no ato 95% dos contatos recebidos na central. “Os outros 5% são informações que têm um retorno de 24 horas.”


O pessoal de inteligência do negócio propõe estratégias na operação ou parcerias para agradar o cliente, que podem incluir convite para o cinema ou evento de interesse, ou o acesso ao áudio da Casa dos Artistas. Há quatro anos no mercado, a BCP já tem experiência suficiente para endossar o velho lema que diz: “tão importante quanto adquirir novos clientes é manter os clientes”.


Para entender a mudança do comportamento da base, a cada bimestre é medido o índice de satisfação do cliente. Enquanto a área de Business Intelligence analisa a concorrência e faz pesquisa de mercado, extraindo indicadores que direcionam ações estratégicas.
Um recurso atual de fidelização é a campanha “Me liga”, que reverte o valor das ligações recebidas em bônus para a pessoa efetuar ligações.


“Procuramos prover o máximo de informação móvel para o cliente. É o caso dos serviços de voz e dados, das mensagens pelo celular e pela internet. E o ´Medir´ informa a previsão do tempo e até o resultado do futebol”, acrescenta Cristina Duclos.


DirecTV: Assinante com atendimento customizado
Atender e entender profundamente o cliente tem sido uma das principais metas da DirecTV, que no último ano fortaleceu toda uma estrutura para essa finalidade. Seu serviço de atendimento ao cliente conjuga duas centrais, uma interna no município paulista de Tamboré e outra terceirizada com a Sitel e, uma pequena parte, com a Atento.


O atendimento personalizado mobiliza 25 operadores e na parte terceirizada são cerca de 500 operadores. Ao perceber qualquer sinal de insatisfação do cliente que possa levar ao cancelamento da assinatura, a monitoria encaminha o caso a área competente.
“Temos ferramenta de sinalização. Se o procedimento está correto mas não está dando a solução ao assinante, a ouvidoria encaminha ao atendimento personalizado. Se o assinante é novo, faz muitas ligações e está com deficiência de dados, ele tem grande chance de sair da base”, exemplifica Elenice De Palma, gerente de atendimento da DirecTV.


A ouvidoria realiza monitorações on-line e acompanha a qualidade do atendimento ao cliente. Tem por objetivo entender como o assinante entrou e como saiu da linha, “é um resumo do cliente”, diz Elenice, informando que a empresa implantou sistema de CRM Siebel para apoiar sua postura de voltar-se ao cliente.


A gerente conta que a DirecTV contratou pesquisa externa e interna para entender melhor os problemas envolvidos na saída do assinante. Os procedimentos de work-flow acompanham o tempo de resolução das solicitações, e, se em 24 horas o problema não for resolvido, é disparado um e-mail para o gestor.


Com seis anos de atuação no mercado, a empresa de tv por assinatura criou a área de Customer Experience, dirigida por Luiz Eduardo Lobo. Ela engloba todo tipo de contato com o cliente, seja planejamento, SAC, retenção, back-office.


“Dentro da diretoria de marketing também tem área de fidelização, que cuida do cliente com promoções, concursos”, afirma Elenice De Palma, demonstrando assim as diversas mudanças promovidas pela empresa no último ano.


Periodicamente, a empresa realiza pesquisa de satisfação do cliente, avaliando também o impacto de suas ações de marketing nesse índice.


A base de clientes da DirecTV na América Latina registra 1,6 milhão de assinantes, estimando-se que 500 mil assinantes estão concentrados no Brasil. Além de Luiz Eduardo Lobo procurar sempre trazer para o mercado brasileiro as últimas novidades norte-americanas, para garantir a excelência no atendimento a empresa ainda faz benchmark com as companhias de cartão de crédito e procura conhecer, mensalmente, a experiência de segmentos variados.






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