Cabe ao CEO definir quais métricas importam, quais comportamentos são reconhecidos e quais práticas não são mais toleradas
Autor: Eric Garmes
Toda empresa afirma colocar o cliente no centro, mas poucas conseguem provar isso na prática e a diferença entre discurso e realidade quase nunca está na linha de frente, está na liderança.
Na rotina das organizações, é comum tratar a experiência do cliente como responsabilidade das áreas de atendimento, relacionamento ou CX. Mas esse é um erro estrutural. Cultura não se terceiriza. Muito menos se delega. Ela é construída a partir das decisões que vêm do topo, especialmente da cadeira do CEO.
Quando o cliente é apenas um “tema estratégico”, a empresa escuta, concorda e segue operando como sempre. Quando o cliente vira critério de decisão, a cultura começa, de fato, a mudar.
Empresas orientadas ao cliente tomam decisões diferentes. Elas questionam processos, reveem metas e reequilibram prioridades e isso começa com uma pergunta simples, mas poderosa: essa decisão melhora ou piora a experiência do cliente?
O problema é que, em muitos negócios, essa pergunta não chega à mesa do CEO. O foco recai exclusivamente sobre custo, produtividade e escala. O resultado aparece rápido em operações eficientes no papel, mas frágeis na relação.
Segundo a PwC, 73% dos consumidores consideram a experiência um fator determinante na decisão de compra, acima de preço em muitos segmentos. Ainda assim, grande parte das empresas segue desenhando processos “para dentro”, ignorando o impacto real no cliente.
A cultura aparece quando o sistema é pressionado
É nos momentos de tensão, metas agressivas, aumento de volume, restrições orçamentárias, que a cultura se revela. Se, nesses cenários, a experiência do cliente é sacrificada, a mensagem para a organização é clara: ela nunca foi prioridade de verdade.
Por isso, o papel do CEO é estrutural. Cabe a ele definir quais métricas importam, quais comportamentos são reconhecidos e quais práticas não são mais toleradas. Não se trata de romantizar o cliente, mas de entender que relações sustentáveis reduzem atrito, retrabalho e custo ao longo do tempo.
Dados da Bain & Company mostram que empresas líderes em experiência do cliente crescem de 4% a 8% acima do mercado, justamente porque constroem relações mais duráveis e operações mais eficientes.
Tecnologia ajuda, mas não resolve sozinha
Investir em tecnologia é essencial, mas insuficiente. Ferramentas de automação, analytics e inteligência artificial só amplificam a lógica já existente. Se a cultura é centrada no processo, a tecnologia endurece. Agora, se ela é centrada no cliente, a tecnologia humaniza.
Cabe ao CEO garantir que inovação e eficiência caminhem juntas, sem perder de vista o impacto na jornada do cliente. Caso contrário, cria-se uma operação rápida e emocionalmente cara.
Por fim, vale destacar que o verdadeiro legado de um CEO não está apenas nos resultados financeiros, mas no comportamento que permanece quando ele não está presente. Empresas realmente centradas no cliente continuam fazendo a coisa certa mesmo sob pressão, porque isso já virou parte do sistema.
No fim, o cliente sente aquilo que a empresa é e não o que ela diz ser e essa identidade começa, inevitavelmente, no topo.
Eric Garmes é CEO da Paschoalotto.
