Uma vez na saída de um seminário da Cliente SA fui procurado por um executivo de uma indústria multinacional do setor automotivo, para conversarmos sobre a possível utilização do CRM junto aos seus clientes.
1. Quem serão os seus clientes alvo com esta estratégia?
Resp: TODAS as pessoas que compram automóveis.
2. Sua empresa manterá o registro de todas as interações com consumidores no país inteiro?
Resp: Claro, NO FUTURO estas informações PODEM ser importantes.
3. Qual seu maior objetivo com uma estratégia de CRM? Crescer em vendas ou fonte de informações para o lançamento de novos automóveis?
Resp: Ainda não definimos o objetivo principal, são muitas oportunidades.
4. Existe algum grupo de clientes que podem ser mais importantes dentro de sua empresa e que mereceriam uma atenção maior (foco)?
Resp: Se pensarmos em retorno em curto prazo, poderia segmentar como mais atraentes: Empresas de transporte, Locadoras de veículos, Frotistas e Taxistas.
5. Porque você não faz um teste piloto com um desses grupos e de acordo com os resultados alcançados, vai crescendo para outros segmentos?
Pelo menos a cada grupo conseguirá recursos para auto-sustentar seu projeto.
Resp: Boa idéia poderia começar por… (segredo de conversa não se conta)
Já na primeira pergunta sempre aparece o primeiro sinal de perigo,
Numa primeira ideia as pessoas pensam que A estratégia de Gestão de Clientes deve ser utilizada em todos os consumidores e muitas vezes esta miopia os leva a construir bancos de dados gigantescos que durante o projeto e principalmente na implantação da tecnologia se mostram inviáveis e levam ao abandono.
Observe que na continuação desta conversa (fato real) as perguntas foram direcionadas a dar uma orientação subjetiva e ao final estabelecemos um foco no que pode ser feito e o que não deve ser feito.
Este é outro problema nas empresas saber o que NÃO fazer, fato que gera fracassos e duplicidade de esforços e recursos. Como podemos então gerar recursos com um projeto como este?
Entendendo melhor o que queremos atingir com ele!
Um cliente tem um potencial de compra anual de veículos de R$ 2 milhões
E vem comprando de uma determinada empresa um carro de R$ 20 mil,
Ou seja, esta empresa tem 0,01% de participação no potencial deste consumidor (Customer share).
Recordando conceitos
1. Identifique no seu mercado quem são seus clientes
2. Diferencie-os por valor e necessidades (escolha o alvo)
3. Crie processos de Interação Face To Face e conheça-o melhor, descobrindo oportunidades
4. Personalize seu atendimento e ofereça ofertas compatíveis
5. Cultive o relacionamento
6.
Através deste modelo Interação entre empresa e cliente, conhecendo suas necessidades e atendendo-as dentro da disponibilidade do seu portfólio de produtos (Gestão de Clientes), esta empresa passa a ter como resultado: 30% de Customer share = R$ 0,6 milhão. No final de um ano.
Até onde ela poderá chegar!
1. Como ficou o custo operacional ou como alguns chamam – “custo de servir”?
O custo de atendimento de um cliente individual aumentou, mas com o aumento de receita obtido, o custo operacional geral reduziu consideravelmente, isto porque não existem mais visitas e despesas improdutivas.
2. Preciso da mesma estrutura de atendimento?
Não, a forma de acesso mudou.
Quantos clientes e vendedores eu precisaria para conseguir R$ 1 milhão no mercado tradicional? Quantas visitas?
Cabe lembrar que quando se adota Gestão de Clientes como estratégia, a volta para padrões anteriores é catastrófica, principalmente porque a empresa causará muito desconforto aos seus principais clientes.
