Fusão ou confusão?

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Autor: Vincent Baron


As fusões e aquisições realizadas em 2010 devem bater o recorde de 2007, quando foram anunciadas 699 transações. Até o momento, foram anunciadas 707 operações no mercado nacional, segundo pesquisa da KPMG. O volume representa um aumento de 20% frente ao total de operações registradas entre janeiro e outubro do ano passado, superando o recorde de 2007. A expectativa é que essas transações cresçam ainda mais em 2011. Com o aquecimento econômico e as previsões positivas para o Brasil no médio e longo prazo, as atenções voltam-se para o País e a caça por boas oportunidades rondam o nosso mercado.


Mesmo diante de um mercado eufórico, adquirir ou unir-se a outra empresa é um processo que requer atenção e cuidados minuciosos. Há uma linha tênue que separa a oportunidade de criar um grande negócio ou um grande problema. Dependendo de como é conduzido o processo, desde a avaliação financeira até a integração, uma fusão pode transformar-se em uma grande confusão. O caso recente do Banco Panamericano, que foi adquirido pela Caixa Econômica Federal há exatamente um ano, é um exemplo de que, mesmo tomando-se os cuidados necessários, há surpresas que podem prejudicar o andamento dos negócios.


O primeiro ponto de atenção é exatamente a avaliação da empresa a ser integrada ou adquirida. O processo de due diligence tem como objetivo exatamente a transparência de informações para que a condução seja a mais clara possível. Em qualquer transação como esta, seja envolvendo grande, pequenas ou médias empresas, é fundamental a análise e avaliação detalhada de informações e documentos da empresa a ser adquirida. O ideal é realizar um due diligence clássico acompanhado de um due diligence financeiro (performance historica, posição financiera atual, validação de projeções), operacional (avaliação do supply chain, alinhamento da organização, infraestrutura de TI) e estratégico (tendencias de mercado, posicionamento de produto / preço, analise de clientes). É preciso avaliar os pontos críticos, identificar os riscos e passivos, assim como as oportunidades para, somente a partir destas informações, definir qual seria a melhor alternativa para estruturar a negociação.


Quando as transações envolvem empresas de capital aberto, o processo é mais natural, pois muitas destas informações são estruturadas e estão à disposição dos acionistas por meio do departamento de relações com investidores. Já quando a transação envolve empresas de menor porte e com gestão familiar, o primeiro desafio é conseguir levantar e ter acesso a informações precisas e relevantes que, de fato, representem a real situação da companhia. Se as informações financeiras forem pouco disponiveis, recomenda-se realizar um pre due-diligence um ano antes do inicio do processo de aquisição, para a empresa a venda ser preparada.


Ultrapassado o desafio da negociação, começa o maior trabalho: o processo de integração. As empresas precisam estar preparadas para integrar culturas, histórias, processos e objetivos até agora distintos. Assim, mesmo que a negociação financeira tenha sido um sucesso, o futuro do novo negócio dependerá de como a empresa irá conduzir a união das duas empresas.


Quando as transações envolvem empresas de países diferentes, a atenção deve ser redobrada. No Brasil particularmente, questões regulatórias, econômicas, financeiras e políticas merecem atenção especial, como o confirma o estudo do maturity index realizado pela Cass Business School. Muitas vezes, quando um investidor estrangeiro está ingressando no país por meio de uma aquisição, as dúvidas são inúmeras e as dificuldades também. Em alguns casos, a recomendação é contar com um especialista local para driblar questões como esta e facilitar os processos. E, para se ter uma idéia, até outubro de 2010, o capital estrangeiro esteve presente em 41% dos negócios anunciados no Brasil.


Em todos os casos, é importante sempre ressaltar que as empresas são feitas por pessoas e que é recomendado comunicá-las corretamente. Se todos estiverem envolvidos, a transição será muito mais tranquila. Considerando que, muitas vezes, o processo envolve a renovação e a redução de equipes, a comunicação é uma forma eficaz de gerenciar este processo e tranqüilizar a equipe.


Iniciada a transição, o primeiro passo é revisitar a plano de ação para integração e captura de sinergias. Com todas as informações em mãos, será possível definir um planejamento estratégico, de longo prazo. Mudanças de cronograma e previsões são freqüentes e os gestores precisam estar preparados para adaptações.
Independente do porte e da nacionalidade da empresa, os primeiros três meses são os mais difíceis e precisam, necessariamente de estruturação e planejamento. Somente com este dois requisitos, a transação, de fato, pode se concretizar em um grande negócio.

Vincent Baron, sócio da Naxentia, é graduado em administração e possui MBA da Insead