Transições de carreira

Autora: Yara Leal de Carvalho

O mundo corporativo atual exige dos executivos receptividade para mudanças frequentes, sejam de cargo, área, País ou ainda de nível hierárquico dentro da estrutura da empresa.

Segundo modelo proposto por William Bridges, autor de “Managing Transitions: Making the Most of Change”, existe uma diferença conceitual entre mudança e transição de carreira:

Mudança é caracterizada como um evento externo e situacional e que ocorre rapidamente.

Transição envolve a adequação interna/psicológica necessária para que a adaptação à mudança aconteça. Envolve a renúncia da antiga identidade de carreira para que se abra espaço para a nova situação.

As transições, ainda que não representem perdas, são momentos críticos e desconfortáveis. Mudanças internas já são processos naturais do ser humano. Mas quando a mudança é repentina e provocada externamente, por exemplo, a perda do emprego, a ruptura vai provocar uma reação interna.

A transição de carreira se caracteriza pelo período em que um processo de mudança de direcionamento da função, nível hierárquico, papel ou orientação está em andamento.

Esses momentos de mudança podem ser boas oportunidades para que os profissionais evoluam e alcancem mudança de patamar de desenvolvimento. Frente a crises na carreira, a abertura à experimentação de novas possibilidades pode ser uma oportunidade.

Em função das exigências do mercado, a empresa tem a necessidade de que os executivos apresentem resultados assim que a mudança de carreira aconteça, sem levar em conta o processo interno que está em andamento para que a transição se estabeleça.

O mundo dos negócios, muitas vezes, não pode esperar que o processo interno de adaptação às mudanças aconteça naturalmente. Por isso, os executivos precisam desenvolver estratégias que acelerem sua adaptação a novas posições e garantam alguns resultados no curto prazo.

Quando um executivo assume um novo cargo, além dele, todos que se relacionaram com ele também estão em transição, e precisam aprender a lidar com isso e acelerar a adaptação. Lidar com as transições é uma habilidade aprendível, e as empresas podem e devem contribuir para que seus líderes se desenvolvam nesse quesito.

Antes de pensar em estratégias para obter resultados, o executivo precisa entender qual é o cenário, ou seja, a que tipo de situação está sendo exposto e para a qual terá que apresentar direcionamento. O primeiro passo, portanto, será diagnosticar a que situações precisará apresentar planos e soluções. Michael Wartkins, no livro “Os Primeiros 90 Dias”, apresenta 4 tipos de cenários possíveis, cada qual com seus desafios característicos:

 

Cenários	Desafios
Lançamento	Desenvolver algo do zero
Mudança completa	Realinhar funcionários abatidos e tomar atitudes impopulares
Realinhamento	Desafiar o que já está estabelecido e convencer envolvidos
Sucesso Continuado	Organizar defesas e identificar oportunidades de mudança de patamar de excelência

 

Ajustar a estratégia de ação à situação é uma atitude inteligente e pode contribuir para que o executivo aja em direção a obter alguns ganhos iniciais visíveis.

Existem algumas estratégias genéricas que o executivo pode usar para acelerar sua transição e gerar resultados iniciais, tais como: saber mais sobre o negócio, estabelecer prioridades, formar uma equipe para trabalhar nas prioridades e conquistar o apoio da empresa. Contudo, a forma como ele vai usar essas estratégias dependerá do tipo de situação que enfrentará – essa adaptação é fundamental.

Para garantir alguns ganhos iniciais, evitar erros como: escolher o foco errado, não dar valor à situação atual dos negócios ou não se adaptar à cultura, podem contribuir significativamente para o sucesso do empreendimento. Além disso, conquistar credibilidade logo no começo também pode ter grande impacto nos resultados. As pessoas precisam identificar no líder alguém em quem podem confiar para dar o direcionamento correto para as situações.

No mesmo livro citado acima, Michael Watkins apresenta uma série de estratégias para que os líderes em novas posições possam acelerar sua adaptação e mostrar resultados logo no início. Segundo o autor, as ações do executivo nos primeiros 3 meses no novo cargo vão definir o seu sucesso ou fracasso. Abaixo, algumas das estratégias apontadas:

– Fazer a própria promoção: encarar que é uma mudança e não tentar construir o presente e futuro com base no sucesso passado, ou seja, o sucesso atual não pode ser garantido pelo sucesso passado. Outros caminhos precisaram ser percorridos.

– Acelerar o aprendizado: aprender tudo sobre a nova situação de forma rápida e organizada.

– Ajustar a estratégia à situação: agir estrategicamente de forma adequada ao desafio enfrentado.

– Garantir ganhos iniciais: mesmo que modestos, contribuem para consolidar credibilidade e ganhar energia para continuar avançando.

– Negociar o sucesso: negociar e acordar com o novo empregador quais são as expectativas com relação aos objetivos.

– Concretizar o alinhamento: garantir que a sua estratégia esteja alinhada com a estratégia maior da organização.

– Montar uma equipe: montar ou readaptar para ter uma equipe adequada e que tenha condições de atuar em direção aos objetivos.

– Criar coalizões: influenciar e estabelecer parcerias com Stakeholders.

– Manter o equilíbrio: manter o equilíbrio emocional para ser capaz de fazer análises e tomar decisões acertadas.

– Acelerar a todos: contribuir para que todos os envolvidos acelerem suas transições.

Um processo de Coaching Executivo pode facilitar o caminho pelo qual a transição do antigo para o novo papel transcorra de forma mais fluida. Esse processo abre um espaço seguro para que o executivo lide com as questões da adaptação à nova função e possa desenvolver estratégias para obter alguns resultados logo no começo. O profissional Coach que tenha conhecimento de como as carreiras se desenvolvem, de como a cultura das empresas exige resultados rápidos e de como os processos de transição de carreira se estabelecem, poderá apoiar o executivo na caminhada de adaptação aos novos papéis.

Quanto maior for o repertório do Coach em assuntos relacionados ao desenvolvimento de carreira e ambiente organizacional, maior será seu entendimento sobre as questões trazidas pelos executivos e melhor poderá atuar como facilitador nos processos de transição de carreira.

Yara Leal de Carvalho é Coach Executivo e Empresarial e diretora da Abracem, Associação Brasileira de Coaching Executivo e Empresarial.