A transformação, a favor do cliente

Uma das primeiras preocupações de Roberto Waddington ao assumir a companhia em meados de 2002, foi procurar mapear o DNA da CBCC. Na prática, ele apostou em estruturar a cultura da companhia em quatro pilares comportamentais – padrão de pessoas, flexibilidade, mercado e hierarquia, interligados de acordo com a necessidade (veja gráfico). “Esta é uma técnica para diagnóstico de cultura”, explica Roberto. Ele relembra que, no segundo semestre de 2002 reuniu 60 executivos da companhia para fazer um diagnóstico do mercado e identificar qual era a percepção deles sobre estes quatro padrões e, dependendo das respostas, estabelecer um novo modelo.
Algumas surpresas foram muito boas. Outras, sugeriam mudanças. No quesito pessoas, por exemplo, foi identificado que a CBCC era “razoavelmente paternalista e pouco flexível. Mas também focada no mercado e muito hierárquica, ou seja, completamente orientada a cargos e formalidades”, lembra. Diante da radiografia que a empresa tinha o eixo muito voltado para pessoas e hierarquia, a decisão foi de ser menos hierárquica e mais informal, orientada ao objetivo de ganhar mais flexibilidade e manter o olho no mercado. A companhia precisava mudar a cultura “de foco predominantemente interno, para um foco predominantemente externo”, avalia. O executivo afirma que estudos apontavam na direção de uma companhia mais aberta, ágil e, sobre tudo, mais focada no cliente final. “Foi a partir disso tudo que começamos a desenhar a nossa cultura”, explicou Waddington.
A surpresa do Roberto é que todos dentro da empresa tinham consciência de que era necessário passar por uma transformação não apenas para permanecer em um mercado cada vez mais competitivo, mas para ganhar market share e gerar dividendos. “Foi por aí que nasceu a revolução interna da companhia”, conta Roberto, acrescentando que o sucesso da revolução cultural se deveu ao fato de a responsabilidade ter sido transferida para o time e não atribuída exclusivamente ao presidente ou a um único indivíduo. A CBCC agregou à sua nova cultura a valorização da capacidade de entregar com qualidade, pensando no cliente e nas suas necessidades. As remunerações fixas ficaram para trás em favor das remunerações variáveis, uma vez que o foco principal é no cliente. “Queremos ser referência em termos de qualidade e rentabilidade no mercado de contact center no Brasil, até 2005”, afirma Roberto. Esse é o ponto de chegada após a revolução. Mas o que fazer para atingir essa meta? “Oferecer soluções e entregar resultados, essa é a missão de todos, todos os dias ao chegar no escritório”, pontifica.
A pergunta sobre o trabalho de implantação de um plano estratégico de mudança dentro de uma corporação é, aparentemente, simples. “Nosso plano estratégico foi seguido, com ajustes, encarando um problema de cada vez”, ressalta Roberto. Foi a partir da reunião com o grupo diretivo que saiu o desenho da nova cultura, e se mapeou a mudança. “Foi desta forma que surgiu o trabalho de transformação, comprometimento da equipe e redefinição de metas”, reconhece.
Mas ele reconhece que, quando se pretende mudar algo, sempre aparecem os “insatisfeitos” ao longo do percurso. São pessoas que, na opinião de Roberto, “fazem mais parte do problema do que da solução”. Neste caso, ele ensina que a transparência, a clareza, o profissionalismo e, principalmente o respeito, devem prevalecer. Mas, pondera, “você tem que ser bastante duro e determinado, não tem jeito. Do contrário, as pessoas resistem às mudanças”. O segredo para derrotar estes obstáculos é não colocar opinião pessoal e fazer muitas perguntas do tipo: “Como está o mercado e o que vamos fazer para conquistá-lo? Se essa empresa fosse tua, como você agiria?”. “Até por que”, pondera o executivo, “muito provavelmente essa pessoa vai ter coisas muito interessantes para te dizer e que serão agregadas ao processo”.
Na nova trajetória da CBCC, o profissional tem possibilidade de ser promovido, crescer e receber benefícios como treinamento e MBA, “mas isso tem que vir acompanhado de resultados”, ressalta. No entanto, para chegar aos resultados positivos, o profissional deve seguir um tripé: responsabilidade, transparência e eqüidade, denominado meritocracia, que é a governança corporativa de pessoas. Ele cita o ex-prefeito de Nova Iorque, Rudolf Juliane, autor do livro “Liderança e transformação da cidade de Nova Iorque” e responsável por uma complexa reestruturação da cidade. “A responsabilidade é minha de transformar a cidade”, disse o prefeito. Em outras, palavras, “devemos chamar a responsabilidade para nós mesmos”, declara.
Mas na transposição da experiência de Rudolf à gestão da corporação, Roberto salienta que só é possível alguém chamar a responsabilidade para si se houver transparência, ou seja, a noção exata de como são as regras do jogo, e como será o prêmio, seja na forma acadêmica, profissional, reconhecimento público, salário ou bônus. “Aí se encaixa a transparência e a eqüidade”, sustenta Roberto. A mudança foi avassaladora, segundo o presidente da companhia, mas quando os resultados começaram a aparecer, “foi fantástico”, dispara.