Em busca de novos desafios. É assim que a executiva Cida Garcia gosta de resumir o aceite ao convite para ingressar em um novo negócio, o mundo do contact center. A primeira grande novidade chegou com a denominação da área que dirige – Talentos Humanos. “O começo foi muito interessante, porque eram sete pessoas dentro de uma sala e cada uma tentando resolver as coisas do seu jeito. Todo mundo dava palpites”, recorda. A percepção inicial era de investir no capital humano, com a responsabilidade de transformá-los em novos talentos e patrimônio da empresa.
Na escolha dos primeiros associados, como são chamados os funcionários na Algar, Cida contou com a participação das outras seis pessoas que fundaram a empresa. “Para ter a certeza na escolha do candidato, eu olhava para o lado e chamava um dos meus companheiros e dizia: “me ajuda a entrevistar este candidato”, assim todos participaram do processo”, afirma. “Foi uma coisa muito pessoal”. Hoje, a companhia possui 6 mil associados e continua implementando melhorias para facilitar a seleção de talentos, formá-los e motivá-los.
Quando vai ao mercado recrutar seus profissionais, a área de talentos humanos da ACS, leva em consideração a diversidade – um conceito também diferenciado. “Conseguimos reproduzir em casa o mesmo padrão da sociedade, que tem histórias, níveis sociais e culturais diferentes. Esse é o contexto da ACS”, explica, acrescentando que o mais prazeroso é que todos convivem em harmonia, apesar de suas particularidades. Outro ponto a ser destacado, segundo a diretora, é o trabalho no preparo das lideranças, que vai do supervisor ao executivo.” Neste sentido temos projetos já implantados, como o trato com as gesticulações e o cuidado com alguns conteúdos, além de um processo de sucessão para executivos”, diz a diretora.
O projeto funciona da seguinte forma: a maioria dos supervisores é promovida através de processo seletivo interno. “Nós chamamos isso de Potencial Líder, que é uma pessoa que foi aprovada para ocupar determinado cargo e fica em formação para assumir aquelas tarefas. Este Potencial Líder absorve vários conteúdos até estar apto para assumir o cargo”, diz Cida. O novo talento passa por diversos processos, como o conhecimento da central de atendimento e técnicas básica de liderança. Além disso, a área de Talentos Humanos realiza treinamentos para os candidatos se familiarizarem à filosofia de administração, com objetivo de averiguar se as suas aptidões estão de acordo com a cultura da organização. No final, ele ainda passa por um último e decisivo teste: um bate-papo com a diretoria. ” Só depois do diagnóstico, é que concluímos se o candidato está ou não incluído no quadro”, observa a executiva. O Potencial Líder leva em torno de 40 dias para concluir o treinamento. Se for aprovado em todas as baterias, passará por mais três meses de avaliação. Só depois assume o cargo de liderança.
O mesmo acontece com o gerente de operação. A diferença é que este tem uma carga de formação maior. A preocupação com a formação deste talento é tão importante para a ACS, que foi contratada uma empresa especializada na formação de executivos e gerentes. “Este curso reúne conceito e vivência, em 6 dias de treinamento, realizado em São Paulo, onde a pessoa fica isolada para discutir características de líder, como interagir com a comunidade e com a organização”, descreve Cida. Passado por esta etapa, o gerente recém-formado vai a campo atuar como aprendiz em uma determinada operação. “Esse tempo de aprendiz gira em torno de 6 meses, onde ele é avaliado in loco. Depois deste processo, sai o resultado se o gerente está preparado para a função”, garante.
A parte executiva é muito mais complexa. Ela envolve o conteúdo da empresa e do grupo Algar. “A função de coordenadoria executiva é um cargo muito importante por se tratar de assuntos de diretoria e, por ter toda uma complexidade, temos que fazer um trabalho de base, para conseguirmos sustentar nossa filosofia e valores”, diz Cida. Segundo ela, se a ACS não tivesse implantado este sistema desde o início de suas atividades, não teria chegado onde está hoje. “Uma das explicações para o nosso rápido crescimento é o conceito de valores. As pessoas já chegaram aqui sabendo o que queríamos e o que esperávamos de cada uma delas”, comenta. A cultura da empresa é estruturada nos seguintes pilares: não queimar etapas, não aceitar desmandos e dar todas as condições necessárias aos talentos humanos para que eles possam se desenvolver. “Este foi o segredo da ACS. É um dos diferenciais da companhia”, aposta a diretora. O desafio da ACS, com todo este movimento de capacitação de talentos é manter a identidade de seus clientes, com histórias, culturas e comportamentos diferentes. “Queremos que os associados vistam a camisa do nosso cliente, porque é uma colcha de retalhos, feita de vários pedaços de diferentes panos, mas que cobrem o corpo e o protege do frio”.
Programas para estimular competência, garantir qualidade e capacitar talentos
O Programa de Gestão de Processos (PGP) e o Programa de Gestão de Idéias (PGI) têm a finalidade de desenvolver a capacidade empreendedora dos associados. O PGI, por exemplo, está aberto a qualquer associado da ACS e do grupo Algar. Cada gestor de área tem a responsabilidade de avaliar as idéias que lhe forem encaminhadas. Se um associado da ACS acha que algo deve ser mudado em qualquer empresa do grupo, ele faz a sugestão que será direcionada para uma determinada área. Então as possibilidades são avaliadas: aprimorar, estacionar ou aprovar a idéia. Uma vez aprovada, o associado recebe um prêmio em dinheiro”, afirma a diretora de TH, Cida Garcia.
O passo seguinte é garantir a implementação. Neste caso, um profissional fica encarregado de colocar em prática. Assim que estiver funcionando, o autor da idéia é avisado.”Este programa traz a possibilidade das pessoas serem empreendedoras em qualquer nível dentro da organização”, garante Cida. Segundo ela, 95% das idéias sugeridas no PGP e 15% no PGI são aprovadas. Em alguns casos, essas idéias evoluem para o PGP, principalmente as mais complexas que exigem estrutura mais disciplinar ou precisam de um tempo maior para ser totalmente desenvolvida. O programa é muito valorizado, existe uma exposição dos projetos e depois, são escolhidos os três melhores, levando em consideração os benefícios que cada um trouxe para a organização, com base na avaliação financeira e no impacto que a implantação gerou. Para estar entre as melhores empresas para se trabalhar, Cida diz que é conseqüência de todo um processo de gestão e de um formato de tratamento de uma visão de empresa. “Para nós, isso não é o objetivo principal. Eu sei que a globalização coloca como objetivo, mas para nós tem que ser conseqüência, resultado do trabalho bem estruturado”, justifica.
Tratamento diferenciado ao Talento Humano
Programas de incentivo também fazem parte da filosofia da ACS. Exemplo disso é o programa de remuneração variável, que permite ao associado receber por ano mais 1,8 do salário, fora 13º e férias, que estão garantidos na CLT (Consolidação das Leis do Trabalho). Para a diretora, os benefícios e os incentivos são necessários para que o turn over seja o mais baixo possível. “Treinar uma pessoa para mantê-la numa posição de atendimento custa caro. Então, não posso dar-me ao luxo de ficar trocando as pessoas todos os dias. É preciso que haja uma certa estabilidade no quadro”, comenta. A aposta é que a permanência na operação traga excelência na qualidade do atendimento e redução de custos.
“A cada três meses a diretoria pára literalmente para discutir os problemas com os ‘talentos humanos’. Durante quatro dias, vários assuntos são colocados em debate, com a finalidade de buscarmos, em conjunto, as soluções para aprimorar o andamento do trabalho. Começamos às sete horas da manhã e, se for preciso, vamos até o início da madrugada. E todos serão ouvidos”, explica Cida.
